Отчет по практике в ООО «Забайкальский Привозъ»

Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие   его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

Предоставление относительной имущественной самостоятельности  производственного подразделения предприятия – обеспечивается путем закрепления за ним части производственных фондов (преимущественно основных), которые могут быть сданы в аренду. Такая имущественная самостоятельность обеспечивает организационную самостоятельность в сфере производства и является условием для предоставления подразделению экономической самостоятельности.

Относительно экономическая самостоятельность производственного подразделения может быть обеспечена путем сокращения числа централизованно планируемых показателей использование в производственном подразделении некоторых элементов рыночной экономики. Вводится механизм формирования планово-расчетных цен за продукцию для осуществления взаиморасчетов между подразделениями всего предприятия. Экономическая самостоятельность призвана усилить на уровне подразделений воздействие таких экономических принципов, как соизмерение затрат с результатами деятельности, экономической заинтересованности с экономической ответственностью.

Относительно финансовая самостоятельность подразделений осуществлять путем организации системы финансовых расчетов на уровне внутри предприятия. В основе финансовых взаиморасчетов лежат планово-расчетные цены. Источниками финансовых расчетов для подразделений является собственная чистая прибыль, собственные оборотные средства, кредит внутри предприятия и др.

Изучение практической деятельности предприятия позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

- заранее согласованные  принципы  вознаграждения за перевыполнение  плана, внесенные в систему бухгалтерского  учета;

- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствие заработной платы  реальному вкладу сотрудника  в успехе фирмы и разумным  жизненным расходам;

- ограничение базовых окладов  для руководителей высшего уровня;

- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);

- каждая премия вручается непосредственно  начальником и сопровождается  беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа  по поводу основания для лишения  премии проводится обязательно наедине;

- не должно быть выплат, не  зависящих от результатов работы, лучше не премировать вообще  никого;

- плохие работники не могут  быть премированы ни в каком  случае и никаким образом; никогда  нельзя наказывать работника  материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участку выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;

- в фирме не должно быть  никаких секретных или излишних  накладных расходов, отрицательно  влияющих на премиальную систему;

- система вознаграждения работников  отдела реализации должна содержать  шкалу возрастающих выплат по  достижении больших объемов продаж  в процентах; в случае зарабатывания  кем-либо из агентов больших  денег, не следует менять шкалу.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом зарплату пересматривает коллектив, на втором – руководитель. При  желании последнего и с согласия коллектива этапа можно поменять местами. Важно помнить, что в малых и средних фирмах оплата труда руководителей не должна быть выше более, чем в два раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

На предприятии может применяться такая форма материального стимулирования труда работников, как система надбавок. Данная система близка к тарифной системе и часто рассматривается как временное увеличение тарифной системы заработка.

Надбавки к заработной плате представляют собой денежные выплаты, которые начисляются работникам сверх их основной ставки и в значительной мере являются выплатами стимулирующего характера. На ООО «Забайкальский Привозъ» могут применяться следующие виды надбавок:

- за профессиональное мастерство;

- за высокие достижения в  труде.

При организации премирования работников необходимо руководствоваться следующими основными принципами:

1. Премирование необходимо устанавливать за те показатели и для тех категорий работников, от которых зависят результаты хозяйственной деятельности предприятия.
2. При премировании следует исходить из назначения и роли каждого подразделения на предприятия, их функций, задач и значимости для предприятия в целом.
3. Премирование рекомендуется увязывать с внутрипроизводственным хозрасчетом.
4. Число показателей должно быть оптимально (2-3). Улучшение их не должно достигаться за счет других экономических и финансовых показателей.
5. Нормативы премирования рекомендуется дифференцировать в зависимости от напряженности задания.
6. Основанием для выплаты премии являются данные статистической и бухгалтерской отчетности.

Все работники предприятия знакомы с ценностями, доминирующими на предприятии, знают его цели и приоритеты, которые находятся в полном соответствии и гармонии с потребностями работников фирмы. Вся система ценностей, принятых на предприятии, направлена на то, чтобы все сотрудники, начиная с верхних уровней управления и до непосредственных производителей продукции, были одной командой, преданной своей работе, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Общие цели ведут к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.

Ещё одной мотивацией является возможность проявления своих способностей – реальная возможность служебного роста, овладение смежными и другими профессиями; и не исключается возможность перехода на более высокие должности на другие предприятия (а предложений бывает много).

Проведение коллективных мероприятий на предприятии, организация культурного отдыха на природе, всё это направлено на объединение коллектива и дополнительной мотивации.

Итак, мотивация трудовой деятельности является важным фактором всей системы управления персоналом.

Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Помимо премиальных выплат, к методам материального стимулирования, применяемого в ООО «Забайкальский Привозъ» можно отнести различные системы штрафных баллов, набираемых по числу нарушений правил и норм распорядка работы, трудовой дисциплины и т.д. Количество баллов, набранных за определенный период, является весомой оценкой работы специалиста.

Целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволяет повысить эффективность работы за счет:

• создания условий для межличностных контактов в процессе труда;
• создания «единой команды»;
• периодических совещаний с участием работников;
• высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;
• открытых и доверительных отношений руководителя и работников;
• систематического, точного информирования коллектива о перспективах, планах организации.

На мой взгляд, в системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала должны учитываться социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг. Почетные грамоты, призы, общественная похвала – вот хорошо зарекомендовавшие себя формы нематериального поощрения, которые используются в ООО «Забайкальский Привозъ» в настоящее время.

Нематериальные вознаграждения часто становятся основой для лояльности работников. А это обозначает полное включение сотрудников в жизнь предприятия, когда они стремятся реализовать все свои способности. Такие сотрудники нацелены на успешный результат, в достижении которого им помогает их опыт. Таким работникам есть дело до того, что произойдет завтра, они проявляет беспокойство о будущем. Собственно, это и есть эффективная и высокопрофессиональная работа персонала с одной стороны, и удовлетворение потребностей работников более высокого уровня по пирамиде Маслоу, с другой.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Проведенный анализ деятельности ООО «Забайкальский Привозъ» за 2006-2008 г.г позволил сделать следующие выводы:

1) В период 2006-2008 гг. ООО «Забайкальский Привозъ» увеличивало объемы выручки от продажи продукции: в 2006 г. на 27,8% по сравнению с 2006 г., в 2008 г. – 37,4% по сравнению с 2006 г. Показатель валовой  прибыли увеличился в 2006 г. по сравнению с 2006 г. на 20,8%, а в 2008 г. по сравнению с 2006 г. на 31,2%. Таким образом, рост валовой прибыли отставал от роста выручки от продажи продукции, что свидетельствует об относительном снижении эффективности производственной деятельности. В рассматриваемый период наблюдается постепенный рост стоимости основных производственных фондов: рост по годам составил 110,3% в 2006 г. по сравнению с 2006 г. и 128,4% в 2008 г. по сравнению с 2006 г., связано это с обновлением торговых площадей. Так как темпы роста этого показателя отстают от темпов роста выручки от продажи и валовой прибыли, можно сделать вывод, что основные производственные фонды с каждым периодом используются все более эффективно. ООО «Забайкальский Привозъ» значительно увеличило численность работников: в 2006 г. рост составил 17,2% по сравнению с 2006 г.,  а в 2008 г. - 39,7% по сравнению с 2006 г. Производительность труда в 2006 г. увеличилась, составив 109% по отношению к 2006 г.

2) Темпы роста себестоимости продаж в 2006 г. составили 129,1% по отношению к 2006 г. и превысили темпы роста валового дохода за 2006 г. по отношению к 2006 г. - 120,8%. В 2008 г. по отношению к 2006 г. темп роста себестоимости составил 138,5%, а темп роста валового дохода в 2008 г. по отношению к 2006 г. – 131,2%.

Динамика показателя чистой прибыли аналогична динамике прибыли: в 2006 г. чистая прибыль уменьшилась на 50,3% (100% - 49,7%) по отношению к 2006 г., составив 217,4 тыс.руб., а в 2008 г. увеличилась относительно 2006 г. на 65,2%.  Причина снижения основных показателей прибыльности в 2006 г. – значительный рост расходов на реализацию.

Прибыль от продаж в 2006 г. по отношению к 2006 г. снизилась на 57,9% (100% - 42,1%), составив 286,0 тыс.руб., а в 2008 г. по сравнению с 2006 г. -  возросла на 65,3%, составив 472,8 тыс.руб.

Как следствие снижения прибыли от продаж, рентабельность продаж в 2006 г. по сравнению с 2006 г. уменьшилась на 66,7% (100% - 33,3%), составив 1,1%,  а в 2008 г. по сравнению с 2006 г.– выросла на 18,2% , составив 1,3%.

При стабильном росте стоимости основных производственных фондов, активов и себестоимости продаж (затрат) и одновременно резких колебаниях показателей чистой прибыли менялись показатели рентабельности основных производственных фондов и активов.

В 2006 г. рентабельность основных производственных фондов по чистой прибыли составила 5,5%, т.е на 1 тыс.руб. основных производственных фондов было получено 0,055 тыс.руб. чистой прибыли, рентабельность активов по чистой прибыли – 2,9%, т.е на 1 тыс.руб. активов предприятия было получено 0,029 тыс.руб. чистой прибыли.

В 2006 г. рентабельность основных производственных фондов по чистой прибыли составила 2,5%, т.е на 1 тыс.руб. основных производственных фондов было получено 0,025 тыс.руб. чистой прибыли, рентабельность активов по чистой прибыли – 1,2%, т.е на 1 тыс.руб. активов предприятия было получено 0,012 тыс.руб. чистой прибыли.

В 2008 г. на 1 тыс.руб. основных производственных фондов было получено 0,032 тыс.руб. чистой прибыли, на 1 тыс.руб. активов – 0,017 тыс.руб. чистой прибыли.

Можно сделать вывод о том, в период 2006-2008 гг. ООО «Забайкальский Привозъ» работало эффективно: оставалось прибыльным и рентабельным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ваханский О.С., Надмов А.И.. Менеджмент: Учебник. 3-е издание – М.: Гардарин, 2003. – 528с.
2. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК - ПРЕСС, 2007. – 504с.
3. Казанцев А.К. и др. Практический менеджмент: в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах:  Учебное пособие – М.:  ИНФРА-М, 2007. – 566с.
4. Рыцкий К.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Маркетинг, 2008. – 693 с.
5. Бовыкан В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов, теория и практика эффективного управления: Учебник  – М.: ОАО «Экономика», 2008. – 368с.
6. Глущенко В.В. Менеджмент: Учебник. 2-е изд.  – Железнодорожный: НПЦ «Крылья»,2007. – 223с.
7. Царацина Г.А. Совершенствование управления деятельности предприятия// Финансы. – 2008. - № 2.- С.8 –11.
8. Золотов В., Федорова Н. Принципы построения организационных структур//Консультант директора. – 2008. - № 1. – с. 5 - 12
9. Чупров К. Управление компанией на пороге нового тысячелетия//Консультант директора. – 2007. - № 1. – с.2-4.
10. Управление персоналом организации/Под ред. А. Я. Кибанов.- М.:2008, 512 с.
11. Современный менеджмент// Российский экономический журнал. – 2008. - № 4. – с. 37 – 50.
12. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.:2006. - 480 с.
13. Основы управления производством:Учебник для студентов экон. спец. ВУЗов / Д.М. Крук, О.А. Дейнеко, Р.А. Громова и др.; Под ред. Д.М. Крука. - 3-е изд., перераб. и доп. -  М.: Экономика, 2008 г. – 350 с.
14. Страхова Л.П. Методы формирования и организации управления предприятиями химического комплекса. Часть 1: Учебное пособие / ГУУ. - М., 2001.