Особенности управления на различных стадиях жизненного цикла организации

   По  мере того как развивается стадия зрелости и происходят изменения  в условиях конкуренции в отрасли, фирмы могут направить свои стратегические усилия на укрепление своих позиций среди конкурентов.

   Сокращение  параметрического ряда. Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик  и возможностей положительно влияет на конкурентоспособность товаров  на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и модификаций товара не дает возможности фирмам достигать экономии за счет длительного производства одного и того же изделия. Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации товаров не всегда могут покрыть реальные производственные затраты. Снятие с производства такой продукции сокращает издержки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли и/или по которым фирма имеет конкурентные преимущества.

   Усиление  внимания снижению издержек. Ужесточающаяся конкуренция вынуждает фирмы  сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деятельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и проводить реорганизацию внутрифирменного управления.

   Увеличение  продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увеличению продаж собственным клиентам могут включать в себя подарки от фирмы, поиск новых возможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг. Так, продуктовые магазины увеличили средний объем продаж одному покупателю путем организации пунктов проката видеокассет, использования автоматических банковских счетчиков и т. д.

   Выход на международные рынки. По мере того как национальный рынок переходит в стадию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода на зарубежные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь сильно давление конкурентов. Некоторые производители из развитых промышленных стран находят стратегию интернационализации весьма привлекательной, так как производственное оборудование, которое уже морально устарело на внутреннем рынке, может быть использовано на предприятиях менее развитых иностранных государств (путь, который позволяет снизить издержки при выходе на зарубежный рынок).

   Стратегия интернационализации приобретает  особый смысл, когда имя и репутация  фирмы, а также ее товары уже известны на зарубежном рынке.

   Наверное, самой большой ошибкой, которую  фирма может совершить при определении своей стратегии в тот период, когда отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фокусированием. Такой стратегический компромисс гарантирует, что, в конце концов, у фирмы не будет возможности завоевать конкурентное преимущество, базирующееся либо на низких издержках, либо на дифференциации; создать у покупателей благоприятное мнение о фирме; вырваться в группу лидеров отрасли. Другие стратегические ошибки заключаются в жертвовании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение цен, в задействовании больших мощностей при замедлении темпов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро обеспечить снижение издержек.

   Говоря  об успешности применения тех или  иных стратегий, отметим специфику  российского рынка, что у него свои парадоксы, которые необходимо учитывать.

   И в современных условиях успеха на стадии зарождения добились лишь компании, которые и использовали эту специфику. Невозможно представить ни одну западную компанию, которая бы одиннадцать лет ждала того момента, когда её товар опять станет конкурентоспособным. ОАО «Когалымский молочный завод» смогли, и в итоге получилась преуспевающая компания.

   Как это ни странно прозвучит для  тех, кто привык считать, что экономический  рост связан со стимулированием спроса, российские успешные компании в своих  стратегиях, как правило, следуют  теории предложения. Суть ее заключается в том, что производитель нового товара или услуги не ждет появлении рынка, а формирует его сам, сначала предлагая товар в небольших объемах и на практике, доказывая его полезность для потребителя, потом проводя активную рекламную кампанию и фиксируя принадлежность этого товара к определенной торговой марке, а потом, и это самый опасный момент, за счет резкого снижения цены товар предлагается большому рынку.  
 
 
 
 
 
 
 

   Заключение

   Итак, руководитель должен знать, на каком  этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

   Применяя  понятие жизненного цикла, можно  видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа  к другому являются предсказуемыми, а не случайными, также сколько  организаций, столько и разных типов жизненного цикла.

   Руководитель  должен знать о законе циклического развития организации и принимать  решения, в соответствии с особенностями  этого этапа, на котором находится  организация. Любая организация, фирма  в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

   Главный вывод, который можно сделать: завод - это реально существующее, но преходящее и “смертное” образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут “сжиматься” и “растягиваться” в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенный завод (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

   Основными факторами, влияющими на средний  срок жизни экономической организации (завода), являются: размер, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

   В работе были рассмотрены созданные  в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

   Отсутствие  единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты. Однако в работе обозначены основные критерии, по которым возможно диагностирование организации на предмет пребывания ее на том или ином этапе эволюции.

   Успешное  развитие рассматриваемой мной компании свидетельствует лишь об одном - в  России есть люди способные управлять. Да - именно люди. Ведь никакая стратегия, даже самая успешная, не позволит вам  стать лидером рынка, если ваши рабочие будут вас не понимать, если вы не сможете найти общего языка с кредиторами и просто, если вы не умеете управлять.

   Если  же говорить о стратегиях применяемых ГУП «Notre planète», на стадиях жизненного цикла, то можно с уверенностью сказать, что на данный момент они являются довольно успешными. И в связи с тем, что мусора больше чем достаточно, и конкурентов у завода нет, да и вряд ли появятся в ближайшие десятилетия, она будет успешной много столетий, если ею грамотно управлять. При этом не идёт прямое копирование с книжки или с уст западных экспертов. Российский менеджер старается сделать её именно такой, чтобы она имела успех именно на российском рынке. 
 
 
 
 
 
 

   Список  использованной литературы

1. Акимова Т.А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 367с.
2. 1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2005. - 139 с.
3. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Наука, 2003. - 371 с.
4. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. - СПб.: Корвус, 2005. - 347 с.
5. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. -СПб.: Нева , 2002. - 129 с.
6. Воробьев С.О. Где и почем брать головы. // Эксперт. 2006. - №13. -36-41с.
7. Дафт Р., Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации», М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006. – 736 с.
8. Дырин С.П. Теория организации: Учебник. - Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2003. - 186 с.
9. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. - М.: Парта, 2005. - 75 с.
10. Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: ИНФРА – М, 2005. - 629с.
11. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/ Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 288 с.
12. Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №1. - 63-59с.
13. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебник. - М.: Экзамен, 2004. - 234 с.
14. Федько В.П. Маркетинг для студентов. Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. - 85 с.
15. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов/Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2003. - 439 с.