Особенности управления на различных стадиях жизненного цикла организации

        Рассмотрим подробнее миссию, цели  и задачи организации. Для этого построим дерево целей.  

      

        

         
 
 
 

Рис. 2  Дерево целей организации

Структура организации имеет  следующий вид:

Рис. 3 Структура  ГУП «Notre planète» 
 

Структура и штатная численность 

Табл.1. Структура и штатная численность  ООО «Notre planète» 

Директор - первое лицо организации. На его плечи  возложены самые важные функции  по управлению персоналом в такой  непростой организации как завод. Персонал так же высококвалифицированный.

Партнеры:

1. Фирма «ЛеМар» по производству оборудования
2. ООО «Перевозка»
3. ОАО "Металлургический завод "Электросталь";
4. ЗАО «Чебоксарская мебельная фабрика»
5. «Чебнет»;
6. ОАО «Зенит»;
7. Агрофирма «Золотой колос»
8. Стеклотарный завод ООО «РАСКО»

Конкуренты:

      В Чувашии пака нет конкурентов  в этой сфере деятельности. Построение и проектирование таких заводов  пока только обсуждаются.

      Целевой аудиторией ГУП «Notre planète» являются различные фирмы, заводы, занимающиеся переработанным сырьём.

      Благоприятное местоположение, высококвалифицированный  персонал, техническое оснащение - все  это требует немалых затрат. 

Смета расходов.

     Первоначальные  затраты на открытие завода для города с населением в 500 тыс. человек  с  производительностью мусора в 125 тыс. тонн в год в арендованном помещении.  

Табл.2. Смета расходов 

2.3. Анализ управления на различных стадиях жизненного цикла  на Мусороперерабатывающем заводе ГУП «Notre planète»

   ГУП «Notre planète» прошел следующие этапы жизненного цикла:

    1. Выхаживание - этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли.

   В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой  компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.

    При создании организации были поставлены такие вопросы, как:

    · Что мы реально собираемся делать?

    · Как это будет сделано?

    · Когда это может быть сделано?

    · Кто собирается это делать и почему?

   2. Младенчество

   На  этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

   Компания  в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения  бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

   Был составлен бизнес-план, в котором  был бы проанализирован поток  денежных средств. Решения принимались  и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

   На  данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации. Руководитель рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

   3. Стадия быстрого роста;

     Эта стадия наступила, когда идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает.

     Вследствие  нечеткого закрепления должностных  обязанностей разные функции нередко выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходило без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

   4. Юность;

     На  этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс  протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

     Возникла  необходимость одновременного решения  трех задач: освоения делегирования  полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

     Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению  качества деятельности. Для этого  весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

     Происходит  переход организации от одного набора проблем к другому. Руководство  решает текущие вопросы и создает  систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения сотрудников.

   5. Расцвет;

     На  этой стали предприятию свойственно  наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

   6. Стабилизация;

   ОАО ГУП «Notre planète» находится сейчас в фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

   2.4 Стратегия для конкуренции ГУП «Notre planète»

   Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно ГУП «Notre planète» разрабатывают стратегии конкуренции. Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно спрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования технологических достижений, модернизации товара и проведения других мероприятий по поддержанию рыночного спроса. Тем не менее, когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к существенным изменениям в конкурентной среде отрасли:

   1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов. Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.

   2. Потребители становятся более  привередливыми и требуют больших  выгод при осуществлении повторных  покупок. Когда потребители освоили  товар и ознакомились с аналогами  конкурентов, им легче оценить  различные товарные марки и использовать имеющуюся у них информацию для того, чтобы заставить продавцов сделать условия покупки более выгодными.

   3. Конкуренция часто оказывает  большое влияние на издержки  и уровень обслуживания. Поскольку  все производители начинают предлагать  товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания.

   4. Возникновение серьезных проблем  при расширении производственных мощностей. Снижение темпов роста отрасли означает замедление развития производственных мощностей. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.

   5. Усложнение инновационного процесса  и процесса поиска новых способов  применения. Для производителей  становится сложнее разрабатывать  новые товарные модификации, находить  новые способы применения товара и поддерживать заинтересованность потребителей.

   7. Доходность отрасли падает периодически  или постоянно. Замедляющийся  рост, возросшая конкуренция, более  изощренные покупатели и периодически  возникающий избыток производственных мощностей оказывают свое негативное влияние на размер прибыли. Самый тяжелый удар испытывают слабые фирмы с низкой производительностью.