Особенности поведения сотрудников на различных этапах жизненного цикла организации

 

Контрольная работа по курсу

«Организационное  поведение»

«Управление персоналом»

заочная форма обучения

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                               

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• Тема «Особенности поведения сотрудников на различных этапах жизненного цикла организации».

Содержание

Введение

1. Понятие и сущность жизненных  циклов.

2. Организационное поведение и  стадии жизненного цикла организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В настоящее время в науке  уделяется большое внимание организационному развитию. Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать  организацию в терминах «личности», а развитие организации стали  сопоставлять с развитием человека. При этом под развитием организации  понимают естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Такой подход обусловлен тем, что  понятие о жизненном цикле  организации помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные  при переходе от одного этапа к  другому. Актуальность данной темы заключается  в том, что модель жизненного цикла  организации может служить важным и эффективным инструментом ее диагностики, как способствуя устранению текущих  трудностей, так и позволяя компаниям  своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения  цикличности и, в конечном счете, безграничности их развития. В наше время преобладающее место заняла идея взгляда на цикл как на единый процесс, последовательно проходящий через фазы подъёмов и кризисов, а не просто как на случайную последовательность. Поэтому предметом исследования является весь цикл и отдельные его  стадии. Таким образом, изучение жизненных циклов организаций и стадий их развития имеет важное значение в современном мире. Управленцы, рассматривающие жизнь организации, задумываются о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Существование любой организации, подобно жизни человека, проходит все стадии: с рождения до прекращения жизнедеятельности. Длительная и эффективная жизнь – удел далеко не всех организаций, и причина этого – специфические черты организации, возможности ее приспособления к непрерывно меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Существование организации на рынке во многом связано с выбором форм и методов ее адаптации к внешним условиям, управлением ее поведением в соответствии с требованиями рыночного окружения. Одним из действенных методов адаптации является разработка стратегии развития в соответствии с конкретным этапом жизненного цикла организации. Эффективная и устойчивая деятельность любой организации зависит от того, как руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях жизненный цикл и каждую из его стадий. Руководитель всегда должен знать, на какой стадии развития находится организация, и оценивать, насколько осуществляемая деятельность и принятый стиль управления соответствуют этой стадии. Жизненный цикл ориентирует менеджеров на периодическую перепроверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в котором она создавалась изначально.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• 1. Понятие и сущность жизненных циклов

 

Теория жизненных циклов организации  в настоящее время считается  самостоятельной областью научных  исследований. Тем не менее, за последние 20 лет изучение жизненных циклов организаций стало одной из наиболее популярных тем научных исследований в теории организации. Рассматривая жизнь организации, следует задуматься о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и  позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Организации  зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Новые  организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни  организаций ликвидируются. Умеющие  адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Следовательно, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства  соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие  жизненного цикла организации. Жизненным  циклом организации можно назвать  этапы развития и кризисы роста  компании. Необходимо также отметить, что изменения в организации  происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних  факторов. Так, организация может  быть уподоблена живому организму. Моделирование  ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов. Жизненный цикл организации –  это совокупность стадий, через которые  проходит организация за период своего функционирования. Полный жизненный  цикл организации обязательно включает следующие стадии

• создание организации,
• роста,
• зрелости,
• кризис (спад).

Стадия создания организации. Организация находится в стадии становления, цели пока еще недостаточно четкие, творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера – новатор. На данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разделение и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

На этой стадии перед организацией стоят две основные задачи:

• доступ к необходимым ресурсам;

• овладение механизмом конкуренции.

Руководству следует сосредоточить  особое внимание на:

• изучении потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках;

• сборе и анализе информации о деятельности и намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации;

• выяснении необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесение соответствующих корректив в стратегию;

• рационализации управленческого процесса, включающей расстановку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации;

• принятии всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.

На стадии создания организации  перед менеджерами стоят особенно сложные задачи. Их суть можно свести к дилемме «быть или не быть». На этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации.

Стадия роста организации. На этой стадии интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов.

На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

• обеспечить условия экономического роста;

• достичь высокого качества товаров, услуг.

Руководством организации должен быть выбран такой тип управления, который обеспечит поддержание  стабильного баланса между стабильностью  и новациями, осуществление эффективной  деятельности в текущем периоде  с одновременным планированием  будущего.

На стадии роста на первый план в деятельности руководителя выступают  следующие задачи:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;

• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий.

Стадия зрелости организации. Структура организации становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.

Перед организацией стоят задачи:

• обеспечить общую стратегическую дееспособность;

• сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

На стадии зрелости руководитель организации  должен:

• заблаговременно организовать работу по созданию и освоению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;

вести мониторинг организационной  структуры управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения  большей гибкости;

• постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в стратегию развития организации;

• использовать возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства;

• создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления.

Стадия спада организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.

Характерные симптомы этой стадии:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;

• усиливается диктат поставщиков;

• возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;

• нарастает сложность управления производственными активами;

• усложняется процесс создания товарных инноваций;

• снижается прибыль.

На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко  скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.

В этих условиях руководителю предстоит:

• рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

^{• приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками  и поставщиками.}

Итак, жизненные циклы подразделяются на этапы:

• «тусовка»;
• «механизация»;
• «внутреннее предпринимательство»;
• «менеджмент качества» или «управление качеством».

1. Установка, характерная для  цикла развития организации «тусовка»,  ставит во главу ценности межличностного  общения, создания внутрифирменной  целостности на базе личных  контактов, приверженности общим  принципам коммуникации и подобным  человеческим особенностям. Особенности  деятельности определены технологическим  процессом, регламентом, руководителем;  параметры деятельности фирмы  малоизменчивы.

2. На этапе «механизации» постепенно  накапливаются проблемы, которые  приводят организацию к кризису.  На этом этапе компания представляет  собой хорошо отлаженный механизм. Снижение текучести кадров, мидл-менеджмент  сформирован. Компания становится  престижной, численность персонала  растет:

3. Установка, проявляющаяся в  период цикла развития «внутреннее  предпринимательство», провозглашает  необходимость максимального участия  каждого из сотрудников в «предпринимательском  процессе». Такое представление  о ценностях говорит о том,  что любой сотрудник организации  должен подходить к реализации  своей деятельности как предприниматель,  который представляет товар на  рынке. 

А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил  сбыт.

4. Установка, характерная для  этапа «управление качеством», связана  с всемерной ориентацией всех  и каждого на качество. В рамках  данного цикла каждый сотрудник  организации должен озаботиться  проблемой качества (соответствия  представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого  каждый из промежуточных продуктов  (полуфабрикатов) должен быть максимально  качественным. Хотя сама проблема  понимания качества также будет  требовать.