Организационно-управленческие концепции М.Вебера и А.Файоля

Менеджеры не должны являться собственниками организации  во избежание подделки документов и  организации теневого бизнеса в  пользу своего «кармана». В этой ситуации также играет большую роль свод определённых правил, упомянутых выше, позволяющих  производить контроль над всеми  сферами деятельности сотрудников.

2. Анри  Файоль

1. Биография

     Анри  Файоль родился 29 июля 1841 года в буржуазной семье. Получив образование горного инженера, приступил в 1860г к работе на горно-металлургическом синдикате компании «Коломбо», сначала в должности инженера, а затем в возрасте 25 лет был назначен на должность управляющего шахтами компании. Достиг значительных успехов в разработке техники по борьбе с подземными пожарами.  С 1886 года по 1918 год он был управляющим директором синдиката. Параллельно занимается разработкой проблем геологии, пишет и публикует работы по безопасности горной добычи.

     В момент его назначения на пост генерального управляющего компания находилась на грани банкротства: несколько лет не выплачивались дивиденды; литейное производство не приносило прибылей; залежи угля были почти исчерпаны. После ряда структурно-организационных преобразований и реализации мер по экономии компания возобновила свою деятельность. К моменту выхода Файоля в отставку в 1918 году концерн превратился в одно из крупнейших, эффективно работающих предприятий, что способствовало обороноспособности Франции во время первой мировой войны. Благодаря этому компания получила статус «непоколебимой». Как часть крупной горнодобывающей и металлургической группы в Центральной Франции продолжает функционировать и в настоящее время.

    Находясь  в отставке, Файоль создал и возглавил Центр административных исследований, который занимался выполнением заказов по проведению исследований в различных сферах экономической деятельности (табачная промышленность, почтово-телеграфное ведомство). Файоль был награжден орденом Почетного легиона и другими государственными наградами, имел высокие научные звания.

    Файоль считается родоначальником классической школы. В своих исследованиях он исходил не из американского, а из европейского, в частности французского, опыта организации и управления производством. Главное внимание он уделял непосредственно самому процессу управления, который он рассматривал как функцию администрирования, предназначенную для оказания помощи административному персоналу в достижении целей организации.

    Основным  трудом Файоля является его работа «Общее и промышленное управление», написанная в 1916 г. В данной книге он обобщил управленческий опыт и создал логически стройную систематическую теорию менеджмента.

    В основе концепции Файоля лежало положение о том, что во всяком предприятии имеется два организма: материальный и социальный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали предметом исследований Файоля, т.е. он сознательно ограничил область своих изысканий.

    Файоль старался обосновать необходимость и возможность создания особой науки управления людьми как части общего учения об управлении предприятием. Умер 19 ноября 1925 года.

2. Концепция «административного управления»

     Разработка  проблем научного управления в начале 20 века, сосредоточившая внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа  построения организации в целом  и формулирования принципов её функционирования. Ответом на эту потребность практики стали работы Анри Файоля, предложившего ряд организационных принципов, которые он посчитал полезными для управления крупной угледобывающей компанией во Франции. Он рассматривал искусство управления как выбор соответствующих принципов, применимых в данной ситуации.

     Файоль предложил 14 принципов, хотя и не отрицал, что по сути их намного больше.

• Структурные принципы:
• единоначалие
• разделение труда
• единство цели и руководства
• соотношение централизации и децентрализации
• власть и ответственность
• цепь
• Принципы процесса:
• справедливость
• дисциплина
• вознаграждение персонала
• единство команд
• подчинение главному интересу
• Принципы конечного результата:
• порядок
• стабильность
• инициатива

     Структурные принципы лежат в основе взаимосвязанных задач, прав  ответственности. Организаторские функции представляют собой чёткую последовательность исполнения всех структурных принципов, а именно разделение задач между работниками, связанными со спецификой данной задачи, затем перегруппировку руководством этих задач во взаимосвязанных отделениях, назначение руководителей каждого подразделения и наделение его всеми правами и полномочиями, необходимыми для своевременного и качественного исполнения поставленных задач и, наконец, соединение подразделений цепью целевых команд.

      Но  для полного осознания каждого  элемента цепочки необходимых принципов, рассмотрим их более подробно:

1. Единоначалие.

Не коллегиальность, а приказ от вышестоящего сотрудника обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Выполнение указаний от двух, трех и  более руководителей — угроза власти, дисциплине и стабильности.

2. Принцип разделения труда.

Согласно  теории Анри Файоля, разделение и специализация труда – это естественный и самый органичный способ произвести больше продукции лучшего качества, потратив на неё меньше времени и затрачивая меньше сил. Благодаря специализации сокращается число объектов, на которые направлены силы и внимание работника. Соответственно каждый работник становится узкоспециализированным, но более профессиональным, что позволяет доводить производимую продукцию до идеала. Также Файоль отмечает, что специализация труда – это лучший способ использования индивидуальных особенностей людей. Тем не менее, разделение труда должно иметь свои пределы, выходя за которые организация может потерять огромные суммы в денежном выражении из-за перебора работников, которым, разумеется, должна выплачиваться заработная плата. А также фирма теряет в интеллектуальной составляющей, т.е. в разносторонности знаний, умении ориентироваться на месте, логическом мышлении и креативной мысли, самореализации. Организация превращается в детально проработанного робота, в которого не вложили функцию способности к обучению. Итак, такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. В дальнейшем в подход разделения труда стали включать и принцип человеческих отношений, позволяющий более углублённо рассматривать разделение труда в организации с учётом человеческого фактора.

3. Принцип единства цели и руководства.

Данный  принцип логически проистекает  из предыдущего, потому что виды работы, которые появились в результате разделения труда, необходимо должным  образом скоординировать и направить  к единой цели. Такой процесс систематизирования задач и группировки их по определённым признакам Файоль называет департаментализацией. Он не разработал каких-то базовых принципов построения департаментализации, но уверял, что отделы, имеющая общую цель, должны быть сгруппированы по виду деятельности и управляться одним руководителем, во избежание путаницы. А руководители связывают результаты работ своих отделов между собой и так же направляют слияние этих результатов в общее русло. Таким образом, выходит, что необходимость назначения руководителей объясняется желанием координации взаимосвязанной деятельности как единственно возможного пути организации рабочего процесса и достижения общей цели. Этот принцип очень похож на принцип «иерархической цепочки команд» концепции «идеальной бюрократии» Макса Вебера, что вполне логично, так как ни одна фирма не сможет функционировать, без соответствующего алгоритма. Что, собственно, и заложено самом слове «организация».

4. Принцип соотношения централизации  и децентрализации.

Этот принцип  связан с регулированием объёма власти руководителя, её увеличением и снижением, т.е. централизации и децентрализации. Файоль объясняет содержание этого принципа тем фактом, что для каждой ситуации существует некий оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что этот баланс невозможно определить без учёта способностей и особенностей конкретного руководителя, координирующего деятельность подвластных ему департаментов (отделов).

5. Принцип власти и ответственности.

Этот принцип  говорит о взаимосвязанности  власти, которой наделён руководитель и ответственности за последствия  применения этой власти. Желаемым результатом  применения данного принципа является уравнивание факторов власти и ответственности. Выяснить, действительно ли управленцы соответствуют этому принципу, особенно оценивая руководителей высшего  уровня, весьма непросто. Далеко не каждый, а может и никто вовсе, кроме  самого руководителя, имеет возможность  и право наблюдать и изучать  деятельность этого человека. Так  как он вправе не разрешать вмешиваться  в дела руководства и наделён  полномочиями отдавать приказы и требовать их беспрекословного исполнения.

6. Принцип цепи.

Принцип цепи является логичным итогом применения всех предыдущих принципов, так как  в целом отражает их цель, а именно иерархическое распределение ролей  руководительского состава от высших звеньев до низших уровней, их соподчинение и взаимосвязь. По сути дела цепь –  это вертикальное распределение  ответственностей. Соответственно все  решения должны пройти от низшего  уровня через каждого руководителя в цепи команд. А решения, идущие сверху, должны пройти через каждую подчинённую единицу, прежде чем  достичь требуемого уровня. Но не следует  забывать и о том, что наряду с  вертикальными связями сосуществуют и горизонтальные, то есть необходимо учитывать и возможность взаимного  контакта  руководителей того же уровня организации.

      Итак, рассмотренные выше пять принципов  управления организацией являются не чётко фиксированными, но первоочерёдными  и определяют стратегию руководства в целом.

     Далее следуют принципы процесса. Они подчинены  руководителю, направляющему и стимулирующему своих работников к выполнению служебных  обязанностей во благо развития организации:

7. Справедливость.

Справедливость  – это сочетание доброты и  правосудия. Этот принцип рассматривается как основной фактор побуждения работников к добросовестному выполнению своих задач. Работник, чувствующий справедливое отношение к себе, испытывает преданность к фирме и старается трудиться с полной отдачей.

8. Дисциплина.

Дисциплина  предполагает достижение выполнения соглашений, заключенных между  предприятием и его работниками, в том числе  и повиновение. В случае нарушения  дисциплины к работникам могут применяться  санкции. Они должны осуществляться в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим, что означает решение конфликтных ситуаций исходя из общих интересов.

9. Вознаграждение персонала.

Вознаграждение  персонала – это цена оказываемых  услуг. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять  как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника. Оплата труда должна соответствовать объёму и качеству выполненной работы.

10. Единство команд.

Сила предприятия в гармонии и единении всех работников предприятия. Файоль указывал на недопустимость использования в управлении демонстрацию своего превосходства в общении с подчинёнными. Напротив, руководители должны поощрять коллективизм во всех его проявлениях. Также считается, что работник должен подчиняться только одному руководителю, что пресекало возможность возникновения конфликтов.

11. Подчинение главному интересу.

Интересы  одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации и должны быть направлены на выполнение интересов всего предприятия.

      Принципы  конечного результата показывают желаемые характеристики фирмы. Правильно спланированная работа организации должна отличаться порядком и стабильностью, а работники  – инициативностью в выполнении своих задач:

12. Порядок.

Каждый  работник должен иметь свое рабочее  место, обеспеченное всем необходимым. Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и их потребности.

13. Стабильность.

 Для  предприятия наиболее предпочтительными  являются работники, которые держатся  за свое место. Высокая текучесть  кадров является причиной и  следствием плохого состояния  дел. В процветающей компании  управленческий персонал является  стабильным.