Институт  международных экономических  связей 

Факультет мировой  экономики и международной торговли 

Кафедра экономики 

 

курсовая  работа

Организационно-управленческие концепции М.Вебера и А.Файоля.

 
 

Москва

2010

СОДЕРЖАНИЕ

 
 

Введение 3

1. Макс Вебер 4

   1.1. Биография 4

   1.2. Концепция «идеальной бюрократии» 4

2. Анри Файоль 9

   2.1. Биография 9

   2.2. Концепция «административного управления» 10

   2.3. Советы А.Файоля молодым управляющим  15

3. Особенности применения западного опыта на практике 17

Заключение 22

Список  литературы 23

Введение

      Само  появление теорий организации и  управления было продиктовано объективными процессами, происходившими в мировой  экономике в середине 19 века. До этого  времени сами взаимоотношения между  участниками рынков были достаточно примитивными и ограничивались регулирующими  инструментами в виде сводов и  законов, жестко регламентирующих формы  отношения субъектов. Главным же регулирующим инструментом были не экономические  стимулы, а страх жестокого наказания  за нарушения этих самых сводов и  законов. Кто поплатился рукой (просроченные долги), кто головой (мошенничество). Только в начале 19 века стало понятно, что устрашающих факторов недостаточно, а «подпалочный» труд не дает желаемого эффекта. Появилась необходимость объяснения и упорядочения тех или иных факторов, влияющих на процессы в экономике. Поначалу это происходило эмпирически – методом проб и ошибок, уже скоро начал накапливаться определенный опыт, который учитывался и аккумулировался. Пришло время науке управления экономическими процессами. На ранней стадии организации были довольно примитивны и немноголюдны, ремесленники сами прекрасно справлялись со своими подмастерьями, но шло время, появлялись мануфактуры, затем фабрики, количество человек, занятых на производстве резко увеличивалось и надо было предпринимать определённые меры по упорядочению и структурированию работы. Так стали появляться теории, концепции и рекомендации по управлению работой предприятий и подчинёнными.

      В своей работе я буду рассматривать  две концепции: «идеальной бюрократии»  Макса Вебера и «административного управления» Анри Файоля. Основные положения, их суть, их применение на практике и результаты, к которым они приводят.

1. Макс  Вебер

1. Биография

     Макс  Вебер родился в 1864 году в г. Эрфурте в семье юриста. Он получил воспитание, которое характеризовалось семейным богатством, политическим либерализмом и протестантским духом. В 18 лет поступает в Гейдельбергский университет на факультет права. Однако вместе с правом Вебер изучает и экономику, и историю, и философию. Также учится в Геттингенском и Берлинском университетах. Темой его ранних научных исследований была хозяйственная жизнь античных и средневековых обществ. С 1891 по 1897 г. он - профессор права и политической экономии в ряде университетов Германии. Одновременно ведет активную научно-исследовательскую и публицистическую деятельность. Однако его преподавательская и исследовательская работа была прервана болезнью, сопровождавшейся в 1897 году нервно-психическим расстройством. Невзирая на это, его академическая продуктивность продолжала оставаться огромной. С 1907 года, получив наследство, полностью посвящает себя науке. В течение ряда лет активно сотрудничает с Немецкой ассоциацией социологов, занимая там весьма заметные позиции. С началом Первой мировой войны в 1914 году поступает на государственную службу (к чему он всегда относился с большим уважением) и до конца 1915 года руководит группой госпиталей Гейдельбергского района. В 1916-17 г.г. он выполняет различные официальные миссии в Брюсселе, Вене и Будапеште. После поражения Германии он участвует в подписании капитуляции в качестве эксперта, принимает участие в разработке Веймарской конституции. После окончания войны Вебер снова преподает в различных университетах.   Скончался 14 июня 1920 г. в Мюнхене.

2. Концепция «идеальной бюрократии»

   В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к социологическим  представлениям о рационализации коллективной деятельности. Целью своей работы он ставит структурирование действий работников организации с целью  установления наилучшей схемы развития фирмы и максимизации прибыли. Вебер  полагал, что организация должна принять определённую стратегию  роста. Таким образом, действия работников  предприятия становятся предсказуемыми и отлаженными, что ведёт к  упрощению контроля над действиями фирмы в целом. Итак, организация в процессе своей работы должна руководствоваться следующими принципами:

1. Иерархическая цепочка команд.

Каждый  сотрудник должен отвечать перед  своим руководителем за процесс  своей работы и его результаты. Тот, в свою очередь, должен отчитываться перед вышестоящими отделами. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается, начиная  с верхних уровней иерархии управления. Таким образом, устанавливается  цепь взаимосвязанных команд, необходимая  для достойного функционирования и  касающаяся каждого работника.

Внедрение цепочки команд явилось мощным фактором наведения порядка в больших  подразделениях на предприятиях. Эта  цепочка разрешала потенциальные  конфликты, чётко распределяла обязанности, полномочия и ответственность за принятые решения. Руководители каждой ступени управленческой иерархии наделены всеми полномочиями для решения  задач или осуществления отдельной  функции, что снижало количество споров по поводу принятия конкретного  решения и давало уверенность  в выполнении команды.

В наше время  имеют место, так называемые, автократические  организации. Многие предприниматели  взяли на себя роль единоличного руководителя, который осуществляет контроль над  растущей организацией, как пастух с многочисленными стадами. Но такие  автократические организации без  чёткой цепочки команд «исчерпывают возможности развития уже при  численности персонала около 100 человек»¹. А скорее и меньше.

Такие предприниматели  могут связывать возникающие  проблемы и их внезапные разрешения с изменением ситуации на рынке. В  реальности они страдают от недостатков  добюрократической формы автократии. Деятельность предпринимателя - не выдуманная история, а быль. И не стоит преувеличивать физические и умственные возможности человека. Предприниматель может быть эффективным руководителем только до тех пор, пока он в состоянии контролировать и управлять всем тем объёмом работы, который он на себя взвалил. Ведь если поголовье скота пастуха разрастётся в десятки раз, ему будет слишком трудно держать всё под контролем. Следовательно, придётся искать помощников и наделять их определёнными полномочиями. Но в случае возникновения недоверия к решениям своих заместителей, а на деле лишения их какой-либо власти, и недооценки всей системы командной цепочки в целом, пастух не добьется значимых успехов в своём деле, так как снова останется один на один с абсолютно всеми мелкими и большими проблемами на пастбище.

2. Специализация должностных обязанностей.

Бюрократия  становится эффективной благодаря  специализации должностных обязанностей. Её структура заключается в чёткой верификации должностных обязанностей и функций, в делении задач  на серии. Каждый сотрудник предприятия  должен быть экспертом в своей  работе, нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей. Следовательно, все задания, необходимые  для достижения целей, должны распределяться между высокоспециализированными  работниками, каждый из которых будет  стараться идеально выполнить свою часть работы для последующего суммирования этих результатов в единственно  возможный высокоуровневый итог. Для этого предоставляются все  необходимые полномочия и инструментарий.

Важным  примером для подтверждения эффективности  данного принципа работы предприятия  может послужить ремесленное  производство в добюрократических организациях. Конечно, ремесленное производство подчас выигрывало на фоне «ширпотреба» в связи с наличием неоспоримых художественных достоинств, но возникали и минусы в результате такой работы. Проблема торможения развития экономики в период промышленной революции заключалась в многопрофильности каждого ремесленника, т.е. он выполнял весь объём работы от начала и до победного конца. Но по мере того, как организации переходили от ремесленничества к разделению труда, жёсткая иерархия бюрократии предусматривала всё необходимое для преодоления ремесленных традиций, каждое новшество становилось частью действующих нормативов и процессов организации, что делало этот переход более логичным.

3. Правила, единые для всех.

Каждое  задание должно выполняться в  соответствии с «постоянной системой абстрактных правил»², которые устанавливаются руководством организации независимо от того, является ли она коммерческой или нет. Эти нормы предусматривают права и обязанности как работников, так и их руководителей. Эти правила устанавливаются с целью гарантирования однородности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может вовремя устранить проблемы при выполнении задания, связанные с индивидуальными особенностями каждого сотрудника.

Более того, в бюрократической организации  руководитель отвечает за своих подчинённых  и имеет право отдавать им распоряжения, которым они должны беспрекословно подчиняться. Такое положение вводится не как проявление военного авторитаризма, а с конкретной целью – огородить  подчинённого от своевольных проступков. А так как система иерархической  цепочки команд предусматривает  и ситуации, когда руководитель одного отдела в то же время является и  подчинённым руководителя другого, вышестоящего отдела, то такие жёсткие  правила дают возможность контроля над самими начальниками.

Также, установленные  нормативы бюрократии гарантируют  оплату труда сотрудников до тех  пор, пока они заняты на работе, а  нередко и получение пенсии за выслугу лет.

4. Безличностные взаимоотношения.

Правила, по которым работает персонал, должны являться безличными и формальными  и относиться в равной степени  ко всем работникам организации. На фирме, функционирующей по схеме бюрократической  системы, отношения роли с ролью  ставятся выше, чем отношения человека с человеком. Должно присутствовать соблюдение субординации как между  собой и подчинёнными, так и  в отношении с клиентами. Цель устранения фаворитизма, служебных  отношений, симпатий, основанных на личной дружбе или знакомстве – невмешательство  отдельных личностей в продуктивное выполнение задач организации. Это, в сущности, порождает некую систему  автоматического рационального  выполнения работы.

5. Продвижение работников по службе.

Наём на работу должен осуществляться в соответствии с реальной квалификацией каждого  работника, (личной проверке знаний при  собеседовании), также предусматривать  защиту от произвольного увольнения, т.е. наём должен предполагать собой  возможность карьерного роста на протяжении всей жизни, повышение оплаты труда, пенсию, что обеспечивает высокий уровень его преданности «фирме-Родине». В свою очередь продвижение сотрудников по службе должно быть основано на стаже и личных достижениях. Это позволяет организации обучать и удерживать на работе высококвалифицированных специалистов. Соответственно, при условии сильной мотивации к долгосрочной лояльности организации по отношению к её сотрудникам, успех в делах фирмы практически гарантирован. Однако возможности большей части работников не могут быть реализованы в бюрократической системе, поскольку основной показатель успеха – это продвижение по иерархической лестнице, но по мере движения вверх пирамида сужается, и только некоторые сотрудники могут занять вышестоящие должности.

6. Стандартные процедуры.

Все административные акты и решения обязаны быть оформлены  в письменном виде. Они предварительно изучаются исполнителями, являются обязательными и предопределяют строгий порядок и подотчётность  в организации, что снижает до минимума риск возникновения недомолвок и всякого рода нестыковок.

7. Координация сверху.