Организационная структура управления: типы, виды, эволюция

     Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к поиску новых  организационных структур, которые  могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как  изменения ситуаций в рыночной и институциональной среде. Эти структуры получили название гибких.

     Примером  такой структуры является проектная  структура организации управления.

     Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех, связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

     Проектные структуры различаются между  собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем  и проблем производства, характеру  связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рисунок 5), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

     

     Рисунок 5. Матричная организационная структура  управления.

     В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.

     Матричная структура способствует коллективному  расходованию ресурсов, что имеет  существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

6.   Множественная

 

     Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

4. Эволюция  организационных  структур

 

     В первой половине ХХ века доминирующими  были сначала линейные и функциональные ОСУ, а затем их комбинации. Во второй половине крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам.

     Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий  для ускорения научно - технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Однако, наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. Также серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является все та же замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа ОСУ. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному.

     Одной из самых главных проблем ОСУ  постепенно становилась проблема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных  структур путем внедрения в основной костяк (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д. Все эти варианты ОСУ получили общее название программно-целевых структур. При этом роль и место руководителя программы меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление.

     Таким образом, эволюция организационных  структур управления в ХХ веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной структуры нет и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной организационной системы управления нет и быть не может. Это так называемая концепция "размороженной системы" или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время "организованных организаций" прошло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации мы все же считаем, что задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной.

 

Глава 2. Анализ организационной структуры управления на примере отдельного аэродромного инженерного батальона (ОАИБ)

2.1.   Общие направления деятельности ОАИБ

 

     Миссия ОАИБ (отдельного аэродромного инженерного батальона) как военного подразделения является повышение боеготовности и боеспособности вооруженных сил за счет оптимизации структуры, состава и численности, а также повышение социального статуса военных и престиж военных сил. Приоритетными направлениями деятельности ОАИБ как военного подразделения являются:

     - оптимизация боевого состояния  и численности;

     - качественное улучшение состава  подготовки и обеспечения офицерского  корпуса;

     - подъем эффективности боевой учебы, укрепление правопорядка;

     - повышение технической обеспеченности  войск;

     -  обеспечение правовой и социальной  защиты военнослужащих.

     Конкретной  основной целью военной части  ОАИБ является обеспечение безаварийной эксплуатации военного аэродрома. Задачами, которые ставит перед собой данная часть, являются:

     - строительство;

     - ремонт;

     - реконструкция военных аэродромов.

2.2.   Общая характеристика направления работы структурных подразделений ОАИБ

 

     Выделяют  следующие структурные подразделения ОАИБ: штаб, строевой отдел, служба тыла, служба ПТО, финансово-экономическая часть (финчасть), клуб, средства связи, санитарная часть, служба ГСМ, автослужба, ремонтная мастерская (РМ), диспетчерская служба, контрольно-техническая служба (КТП), базово-технический отдел, автопарк. Данные структурные подразделения отражены на рисунке 6.

     Штаб  предназначен для организации и управления службами и подразделениями части.

     Строевой  отдел выполняет следующие задачи: ведение отчетной документации по исполнению приказов и распоряжений командира части и вышестоящих начальников; также ведет учет и контроль перемещения личного состава части.

     Служба  тыла приводит в исполнение приказы и указания командира части по обеспечению личного состава продовольствием, вещественным имуществом и материально-техническому обеспечению. Этот отдел также осуществляет учет и контроль за перемещением материальных ценностей в подразделениях (у подчиненных).

     Служба  ПТО предназначена для выполнения задач по инженерно-аэродромному обеспечению подразделений части, производит расчеты и выполнение инженерных работ.

     Финансово-экономическая  часть необходима для обеспечения жизнедеятельности личного состава, подразделений; для получения денежных средств из бюджета, их распределения по статьям сметы расходов, и контроля за целевым использованием выделяемых денежных средств. Кроме этого данное подразделение составляет отчетную документацию по финансовой деятельности части.

     Клуб, его деятельность направлена на культурное просвещение личного состава, обеспечение необходимыми специальными (техническими, инженерными и пр.) публикациями и художественной литературой, находящимися в библиотечном фонде.

     Средства  связи служат для осуществления быстрого и грамотного обеспечения управления подразделениями части.

     Санитарная часть служит для поддержания физического состояния личного состава, санитарно-гигиенических условий быта. Выполняет профилактические мероприятия по предупреждению заболевания среди личного состава части.

     Служба  ГСМ заботится об беспрерывном обеспечении ГСМ (горюче-смазочными материалами) подразделений части и содержании запасов.

     Автослужба ведет учет, контроль, следит за наличием техники, складов материально-технического обеспечения. Осуществляет разработку и организацию планов по техническому обслуживанию и ремонту, а также по безаварийной эксплуатации автомобильной и инженерной техники подразделений. Кроме этого автослужба занимается своевременным составлением отчетных документов по списанию автомобильного и инженерного имущества, и по получению из довольствующих органов.

     Ремонтная мастерская выполняет техническое обслуживание и ремонт автомобильной техники при использовании вспомогательных средств, оборудования и приспособлений ремонтных мастерских, а также качественное выполнение технического обслуживания и ремонта техники.

     Диспетчерская служба занимается организацией строго учета и контроля за правильным использованием по прямому назначению автомобильной и инженерной техники, также учетом и контролем за расходованием моторных ресурсов ГСМ. Данное подразделение составляет отчетности по правильному расходу моторесурсов и ГСМ.

     Контрольно-техническая  служба выполняет контрольные проверки автомобильной и инженерной техники при выходе ее из автопарка и при возвращении. Выявляет недостатки по техническому состоянию автомобильной и инженерной техники, обеспечивает своевременное доведение этих недостатков да сведения командиров подразделений для принятия мер по их устранению.

     Базово-технический  отдел  обеспечивает сохранность материальных средств, организует учет и контроль за правильностью их использования.

     Автопарк  служит для хранения, сбережения автомобильной и инженерной техники; осуществляет распределение техники за подчиненными подразделениями; организует меры пожарной безопасности и меры по безаварийному техническому обслуживанию техники.

     Организационная структура ОАИБ  среди вышестоящих  и нижестоящих структур, а также  параллельные структуры отражены на рисунке 7.