Организационная структура управления: типы, виды, эволюция

     Линейные  организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых  целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

     Требование  видоизменения линейных структур вызвано их главным недостатком — невозможностью применения специализированных профессиональных знаний. В чисто линейных структурах есть руководители, но нет специалистов.

2.   Функциональная

     Функциональная  организационная  структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рисунок 2).

     Д - директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

                        Рисунок 2. Функциональная структура управления                    

     Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.

     Хотя  функциональная структура позволяет  осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего  числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.

     Данная  организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру называют многолинейной. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

     Преимущества  функциональной структуры управления:

1. сокращение звеньев согласования;
2. уменьшение дублирования работ;
3. укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
4. высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

     Недостатки:

1. неоднозначное распределение ответственности;
2. затруднённая коммуникация;
3. длительная процедура принятия решений;
4. возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, связанных с тем, что каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место;
5. нарушение принципа единоначалия и затруднена кооперация.

3.   Линейно-функциональная структура

     Сущность  линейно-функциональной структуры  состоит в том, что в организационную  структуру включаются отдельные  структурные единицы – (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом, в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Например, для усовершенствования производственного процесса требуется вмешательство конструкторов, начальник соответствующего участка на производстве содействует работе конструкторов, но в целом не вмешивается в детали их деятельности. Как только конструкторы завершают свою работу, начальник участка полностью возвращает себе прерогативы власти и руководит всем производственным процессом на участке, включая реализацию рекомендаций конструкторов. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Линейно-функциональная структура представлена на рисунке3.

     Рисунок 3. Линейно-функциональная структура. 

     Здесь функциональная единица «обслуживает»  ряд подразделений, построенных  по линейному принципу. Очевидно, что  отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов.

     Следует отметить, что  единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности — функциональный руководитель — считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям. Кроме того, при этом возникает еще одна проблема — технической и технологической неопределенности в организации, т.к. линейный руководитель не может квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие вмешательства узких специалистов. Вместе с тем, если руководству организации удается решить проблему совмещения линейной и функциональной частей социальной структуры организации, то структурные единицы организации помимо четкого централизованного линейного руководства получают качественное профессиональное обслуживание каждого линейного подразделения.

     Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:

1. невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
2. закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;
3. медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);
4. замедление прогресса управленческих решений.

     В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подавляющем  большинстве организаций.

4.   Дивизиональная структура

     В линейной структуре рост числа уровней  иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия, и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия начнет уменьшаться.

     Один  из очевидных выходов – делегирование  руководителем предприятия части  своих полномочий на нижележащий уровень, уровень дивизионов (от фр. division — деление, разделение). Дивизиональная (дивизионная) организационная структура управления представлена на рисунке 4.

     Рисунок 4. Дивизиональная (дивизионная) организационная структура управления.

     Снижается управляемость предприятия, дивизионы  замыкаются на свои внутренние потребности, но повышение экономической эффективности  предприятия достигается за счет повышения качества принимаемых  решений и сокращения времени  на их принятие.

     В этом случае большую часть решений  принимает руководитель дивизиона, руководитель предприятия оставляет  за собой только принятие основных стратегических решений. Это и повышает время принятия решений (уменьшается  число уровней принятия решений) и повышается качество принимаемых решений (руководитель дивизиона более глубоко разбирается в текущих вопросах дивизиона, чем руководитель предприятия). Экономическая эффективность предприятия повышается.

     При этом вид организационной структуры  дивизионального предприятия может быть различным. Например, руководитель предприятия может иметь свой штаб, или свои функциональные подразделения. Сами дивизионы могут, например, иметь штабную или матричную организационную структуру. Дивизион, в этом смысле, может рассматриваться как предприятие в предприятии.

     Структуризация  по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - мультидивизионная организация;
• по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
• по обслуживаемым территориям - региональная специализация;
• по нескольким рынкам  или крупным группам потребителей - рыночная структура управления;
• по видам продукции и регионами, в которых ее продают - глобальная продуктовая структура
• по регионам и видам продукции - глобальная региональная структура.

     Преимущества  дивизионной структуры:

1. обеспечение управления многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
2. обеспечение большой гибкости и более быстрой реакции на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
3. при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
4. более тесная связь производства с потребителями.

     Недостатки  дивизионной структуры:

1. большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
3. основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
4. дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
5. в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

     Основная  область применения дивизиональных организационных структур - средние  и большие предприятия. 

5.   Матричные структуры

     Главный недостаток большинства организационных  структур — их недостаточная приспособленность к изменениям внешней среды, которая приводит к невозможности разрешения одной из важнейших проблем выживания организации — проблемы адаптации. Даже по внешнему виду схем линейно-функциональных структур можно заключить, что они статичны, их структурные единицы жестко связаны между собой, не имеют механизмов своевременной модернизации. Такая структура не будет функционировать, если какая-либо ее часть временно выпадает из производственного процесса в силу изменения ситуации во внешней среде или в результате воздействия внутренних процессов. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель — потребитель или производитель — конкуренты, а также производитель — социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагировать для поддержания баланса между входом и выходом. Например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого продукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурными единицами и временно выходит из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издержками со стороны организации.