Организационная культура. Методы изучения, управления

         В целом ряде компаний используется новаторский подход к  сбору и распространению внутренней информации, получивший название «открытой  книги управления». Внедрение этой системы требует осуществления  трёх основных действий: 1) для каждого  сотрудника компании ежедневно собираются данные, отражающие результаты выполненной работы и производственные затраты; 2) информация, собираемая раз в неделю. Передаётся всем сотрудникам фирмы – от секретаря до директора; 3) проводится широкое обучение в области балансовых отчётов, определение прибыли и денежных потоков с тем, чтобы сотрудники правильно понимали и пользовались цифрами. Чем больше число работающих понимает реально происходящие в компании процессы, тем сильнее их желание оказывать содействие в решении проблем компании.

         Практически вся  информация в компании становится доступной  каждому сотруднику. Сотрудник, находящийся  на любом уровне иерархии, имеет  доступ к почти такому же объёму  операционных и финансовых данных, как и высший менеджер. Благодаря  этому осуществляется активный процесс внутреннего контроля. Значительная часть организаций имеет апробированные модели неформального общения.

         Выявление возможностей и препятствий со стороны внешнего окружения жизненно необходимо для  принятия решений, определяющих развитие фирмы. Организация должна стать «внешне понятной» и чувствительной ко всему, что происходит вокруг неё. Чем эффективнее организация собирает, перерабатывает и использует информацию в процессе принятия решений, тем выше будет её конкурентоспособность. В быстро развивающейся конкурентной среде внешняя информация организации должна постоянно подвергаться проверке, совершенствоваться и обновляться. Эта работа должна стать частью деятельности каждого сотрудника, начиная с высшего руководителя. Во многих случаях процесс обеспечения связи организации с окружением начинается с создания «культуры понимания внешней среды», которая складывается из следующих элементов:

• приоритеты – сбор и распространение относящейся к делу информации должны стать приоритетом организации, частью её культуры;
• вовлечённость – каждый сотрудник должен участвовать в этом процессе. Персонал, контактирующий с потребителем, находится на передней линии;
• концентрация внимания – организации не нужно знать всё, что происходит в её окружении, но некоторые вещи очень важны. Людям нужно знать, какая информация относится к делу и важна для успеха организации, а что можно проигнорировать;
• процесс – должны внедрятся информационные технологии для обеспечения оперативного и адресного распространения информации организации, правильной её интерпретации и поступления к тому, кто уполномочен предпринимать соответствующие действия;
• мотивация – сотрудники должны иметь мотивацию участия в информационном обмене (формальные стимулы, вознаграждения, признание).

 

Изменение культуры организации. 

         Культура организации  оказывается приемлемой для определённого  периода времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции  государственного регулирования, стремительные  экономические перемены и новые  технологии требуют изменения культуры организации, не отвечающей новым условиям. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и её идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и её формальной структуры, проектирование помещений и зданий и т.д.

         На возможность  изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, её возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультуры.

         Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает: а) анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки её текущего состояния, сравнение с предполагаемой культурой и промежуточную оценку её элементов, нуждающихся в изменении; б) разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время. 
 
 
 

Методы  управления. 

         Об организационной  культуре компании можно говорить только в случае, когда большинство сотрудников ключевых должностей разделяют систему взглядов, предопределяющую взаимопонимание руководства и внешнего окружения. Совокупность характерных ценностных ориентаций и моральных норм формирует «фирменный стиль» компании. Этот стиль может проявляться по отношению к внешней среде («клиент всегда прав» или «наши специалисты гарантируют …»), по отношению к своим сотрудникам («казарменный стиль», т.е. приоритет дисциплины над инициативой или «Виртуальный стиль», т.е. приоритет инициативы над дисциплиной).

         Организационная культура компании может стать существенной активизирующей силой, когда она  согласуется со стратегией компании. Некоторые руководители пытаются придать  организационной культуре художественную, религиозную, спортивную и другую направленность. В этом нет ничего плохого, если этот общий набор правил и норм соответствует миссии, целям и назначению организации. Роль руководителя или собственника состоит в том, чтобы управлять не только процессом производства и управления, но и ценностными установками компании и персонала как их носителей.

         Управление организационной  культурой заключается, во-первых, в  формировании, поддержании или преобразовании элементов организационной культуры таким образом, чтобы обеспечить высокую или среднюю устойчивость организационной культуры, во-вторых, в сплочении персонала на базе организационной культуры, чтобы «в лодке гребли в одном направлении, подчиняясь не только управленческим воздействиям, но и собственному желанию». Аналогично корпоративной организационной культуры компании охватывает общие, наиболее ценные, с точки зрения их руководителей или акционеров, общественно прогрессивные формальные и неформальные правила и нормы деятельности. Это касается обычаев, традиций, веры, символики, индивидуальных и групповых интересов, сложившихся особенностей поведения персонала, стиль руководства, показатели удовлетворённости работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости самих работников и работников с компанией, перспективы развития.

         Каждая господствующая организационная культура должна сосуществовать с индивидуальными организационными культурами личностей, которые формируются  на базе особенностей этнической и  профе6ссиональной культуры, пола, возраста и т.д.

         Организационная культура компании включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий  регламент деятельности, связанный  с организацией труда на рабочем  месте, системой материального и  морального стимулирования, стилям руководства, системой контроля, одеждой, отношениям к личным особенностям человека.

         Особенности власти, роли, поступков, личности и демократии в организационной культуре находят  отражение в символике. Символика  может включать: «героев компании» - живые символы, фотографии или рассказы;

         «героические дела компании» - популярные изложения уникальных событий, в центре которых была компания;

         «история компании» - хронологическая изложение технологических, социальных, экономических и правовых аспектов деятельности компании;

         «творческий портрет  ключевых руководителей компании» - перечень сведений о жизни руководителей, способных активизировать деятельность работников компании»;

         «общие запреты» - перечень аморальных (с точки зрения корпоративной культуры компании) формальных и неформальных правил и норм деятельности;

         «графический символ компании» - интегрированный образ  компании:

         кошка – приоритет в организационной культуре демократии,

         паук  – символ приоритета в организационной культуре власти,

         греческий храм – приоритет в организационной культуре роли,

         статуя  Ники – приоритет в организационной культуре поступков,

         земной  шар – приоритет в организационной культуре личность. 

         Таким образом, различные  организации тяготеют к определённым приоритетам в организационной  культуре. Организационная культура довольно устойчивая категория в системе организационных отношений, однако она может соответственно изменяться (приспосабливаться) в связи с переменой рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

         В любой компании имеется господствующая организационная  культура и оппозиционная организационная  культура. Их существование объективно необходимо. Они стимулируют друг друга, создавая творческое поле для  развития личности и компании. Руководитель не должен во что бы то ни стало искоренять инакомыслие работников. Пропорции между господствующей и оппозиционной организационной культурой определяется опытным путём. Господствующая и оппозиционная организационная культура могут поменяться местами при существенном изменении степени влияния их на работников.

         Организационная культура компании является статикой разработанных  позитивных норм, правил и стандартов в организационных отношениях, которые  являются самыми инерционными в составе  общественных отношений. Динамикой являются экономические, политические, нравственные, культурные отношения, основанные на интеллекте человека, изменениях внешней среды. 

         Управленческая культура в компании (УК) состоит из двух основных составляющих: профессиональных приёмов, технологий и методов управления (управленческая подготовка); приёмов, основанных на интуиции, опыте, озарении, мудрости (искусство управления). Руководители всех уровне должны иметь хорошую управленческую подготовку, а также прирождённое умение или выработанные приёмы организации, общения, поведения, активизации деятельности работников.

         Управленческая подготовка включает две основные составляющие: знание теории управления и умение формировать и реализовывать  управленческие решения. Именно с реализации управленческих решений начинается управленческая культура, а искусство управления лишь усиливает эффективность управленческой деятельности.

         Реализация управленческих решений должна опираться на реализацию потребностей и интересов компании, в том числе: 

Потребности: в труде и стабильности,  Интересы: в милосердии,

в прибавочном  продукте, в организа-  в техническом, социальном,

ции, в  безопасности, в создании   эстетическом и культурном

приемлемого уровня жизни работни-  развитии.

Ков, в  управлении, в вере, в саморазви-

тии. 

         Признаки хорошего владения искусством управления:

• лояльность со стороны подчинённых,
• искренняя посильная помощь работнику в бытовых проблемах,
• пружинистая спортивная походка,
• опрятный внешний вид,
• современный стиль в одежде и внешности,
• влюблённое отношение к каждому работнику,
• постоянно хорошее настроение,
• положительный имидж руководителя во внешней среде.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 
 

         Составляя курсовую работу, я узнала, что организационная  культура – это культура обеспечения  упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации.

         Организационная культура проявляется через представления  о ценностях. Она способна придать  смысл деятельности людей, наполнить  их жизнь интересным содержанием, стимулировать  их новаторство и активность.

         Для каждой организации  характерна своя система ценностей.

         Мне стало понятно, что на основе параметров и свойств  элементов организационной культуры, любая организация может быть подвергнута анализу и подробно описана.

         Существенные различия строения и внутреннего функционирования разных организационных культур предопределяют разнообразие этих культур с точки зрения характеристик их внешнего состояния, возможных форм и направлений поведения в мегакультуре, взаимоотношений с другими одноуровневыми культурами, особенностей самого субъекта организационного процесса.