Организационная культура как самостоятельный объект управления

     Действенные средства второго подхода – манипулирование  символами и вещами материального  мира организации, создание и выработка  образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся  в соответствии с заявляемыми  ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

     Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

     - анализ культуры, который включает  аудит культуры для оценки  ее текущего состояния, сравнение  с предполагаемой (желаемой) культурой  и промежуточную оценку ее  элементов, нуждающихся в изменении;

     - разработку специальных предложений  и мер.

     Культура  организации может оказаться  приемлемой для определенного периода  времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

     Для создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

     На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный  кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

     На  данном этапе развития «Сибнефти» сложившаяся  в ней организационная культура более или менее  отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы  развития предприятия, менеджменту  компании необходимо проводить диагностику  основных параметров культуры организации  и вносить изменения в ее структуру.

     Можно отметить, что при проведении любых  изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче  в молодой организации с еще  не устоявшимися ценностями. Также  руководству «Сибнефти» не следует  ожидать быстрой адаптации в  организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в  организации займет длительное время.

5.   Рекомендации по  изменению организационной  структуры

     Компания  не может функционировать, если его  работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и не писанных правил, законов жизни данного предприятия, не  выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру «Сибнефти», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

     Успех предприятия может в большей  степени зависеть от силы корпоративной  культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные  культуры облегчают коммуникацию и  процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

     Предлагаются  некоторые конкретные мероприятия  по изменению организационной культуры:

     - организация конкурсов профессионального  мастерства среди работников  компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

     - установление льгот и поощрений  для сотрудников, проработавших  в компании определённое число лет;

     - расширение ассортимента услуг,  оказываемых службами организации  (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

     - расширение выпуска рекламных  материалов и сувенирных изделий  для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

     - установление Дня рождения компании  со статусом выходного дня  для сотрудников (по возможности);

     - поддержка сотрудников в формировании  их страховых и пенсионных  фондов;

     - создание системы сбора и реализации  предложений и просьб сотрудников  предприятия (порядок, сроки, соответствующие  распоряжения).

     Понятно, что это условное перечисление, поскольку  возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение.

     В данной курсовой работе организационная  культура была рассмотрена как самостоятельный  объект управления, был описан процесс ее формирования и реализации. Также мы ознакомились с методами поддержания организационной культуры.

     Итак, организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология  управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие  в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и  за ее пределами.

     Вопрос  о степени влияния организационной  культуры на успех организации все  еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой  и результатами работы организации  зависят во многом от содержания тех  ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Ценности являются важной категорией, включаемой авторами в определение организационной  культуры. Они ориентируют индивида в том, какое поведение следует  считать допустимым или недопустимым.

     Эти ценности ориентации передаются людям  через средства духовного и материального  внутриорганизационного окружения. Процесс  внутренней интеграции связан с установлением  и поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов  совместной работы и сосуществования  в организации. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают  свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно  воспринимаемые другие действия и проявляют  понимаемые всеми чувства и эмоции.

     При изучении опыта передовых организаций  можно выделить следующие основные признаки развитой организационной  культуры, которые формируют некоторую  совокупность стоящих перед ними основных целей: миссия организации; базовые  цели организации; кодекс поведения. В  общей организационной культуре выделяют субъективную и  объективную  культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

     На  всех стадиях развития организации, культуру организации определяет культура ее лидера (его личная вера, ценности, стиль руководства). В очень большой  степени влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью (ярко выраженная управленческая культура).

     Лидерство – это важный компонент руководства, т.е. способность влиять на людей, побуждать  их действовать для выполнения цели. Управление должно быть гибким, а стиль  руководства приспосабливается  к конкретным управленческим ситуациям  и условиям. Руководитель, который  владеет несколькими стилями  управления, способен повысить эффективность  своей деятельности.

     Сила  культуры зависит от масштабов и  разделяемости основных ее атрибутов  членами организации, а также  от ясности ее приоритетов.

     Культуры  разных стран и организаций существенно  различаются. Способы мышления, чувствования и поведения людей не являются случайными и определяются глубоким культурным наследием. Когда мы устанавливаем  контакт с людьми других культур, мы осознаем нашу уникальность и начинаем замечать наши различия. В течении  многих лет люди думали, что деятельность организаций находится вне влияния  культуры. Сегодня все очевиднее  становится, что на каждом уровне культура глубоко влияет на деятельность организации.

     В курсовой работе была предпринята попытка оценить организационную культуру компании «Сибнефть» на основе главных её параметров.

     Организационная культура – это система общественно-прогрессивных  формальных и неформальных правил и  норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала  данной организационной структуры, стиля руководства, показателей  удовлетворенности работников условиями  труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

     ОАО «Сибнефть» – компания, в которой  уважают личность человека, ценят  лучшие человеческие качества и черты. Эта компания может по праву считаться  демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

     Компания  «Сибнефть»  имеет уже сложившуюся  организационную культуру. Перед  руководством «Сибнефти» стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и  совершенствования. Важно понять, что процесс  изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.  Изменения всегда порождают чувство неуверенности.  От  способностей  менеджеров и всего коллектива,  которые должны проявить гибкость и изобретательность,  зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы.

1. Шейн  Э. Организационная культура и  лидерство. –  Спб.: Питер, 2002.

2. Виханский  О. С., Наумов А. Н. Менеджмент. – М.: Экономист, 2003.

3. Шаталова  Н. И., Бурносов Н. М. Управление  персоналом на производстве. - М.: Юнити 2003

4. Семенов Ю. Г.  Организационная культура: управление и диагностика. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004

5. Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2006. 

6. Румянцева  З. П., Саломатин Н. А. Менеджмент  организации. - М.: Инфра-М, 2003.

7. Коротков  Э. М. Силин А. Н. Организационное поведение. –  Тюмень: Вектор Бук, 2003

8. Силин  А. Н., Резник С. Д. и др. Организационное  поведение – Тюмень: Вектор Бук, 2003.

9. Коротков  Э. М. Концепция менеджмента: - М.: Консалтинговая Компания ДеКА, 2002.

10. Мильнер  Б. З. Теория организации. –  М.: Инфра – М, 2006.

11. Смирнов  Э. А. Основы теории организации.  – М.: ЮНИТИ, 2005.

12. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2003

13. Спивак В.А. Корпоративная культура: Учебник для вузов / В. А. Спивак. – Спб.: Изд-во «Питер», 2003

14. http://www.gazprom-neft.ru/