Лидер и лидерство на современном предприятии

     Классифицировать  стили руководства можно путем  сравнения автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «X») до другой — сосредоточенные на человеке (теория «Y»).

     Лидер должен дисциплинировать себя самого и вести упорядоченную и размеренную  жизнь. Он должен выделить определенное количество времени на спокойные  размышления; лучше всего это делать рано утром или вечером. Лидер обязан быть гибким: его решения и планы должны быть адаптируемыми к меняющейся ситуации. Необходима определенная степень безжалостности, особенно по отношению к неэффективности, а также к тем людям, которые заставляют его впустую тратить время. Люди признают справедливость такого подхода, если лидер будет безжалостен к себе²⁰.

     Лидерство – это личностное качество. Чаще всего во время собеседования обращают внимание на послужной список, то есть на знания и опыт. Но сегодня очень важно, чтобы у человека были еще и амбиции.

     Если  вы действительно хотите быть лидером, научитесь любить страх и волнение²¹.

     Лидера  «делают» следующие составляющие:

1. Природный потенциал, которым лидер наделен от природы, изначально отличает его от общей массы.
2. Технико–рациональное развитие. Стимулом для роста лидера в этом направлении всегда является проблема. Причем если проблема решена, то опыт, накопленный в ходе ее решения, значительно превышает вложенные ресурсы. И это будет способствовать личностному росту.

     Сюда  же можно отнести стрессы. Для  руководителя стрессовая ситуация уже давно стала нормой, потому что бизнес – это война.

     3. Амбиции – это волевое стремление решать максимальный круг проблем. Это способность платить цену за свою исключительность.

4. Любовь к своему делу. Дело должно стать смыслом жизни. До такой степени, чтобы все внутри начинало дрожать, когда ты занимаешься тем, что тебе нравится. Этот азарт позволяет окунуться в работу с головой, забывая обо всем на свете.
5. Немаловажная составляющая лидера – профессиональные знания.
6. Внутреннее одиночество – инструмент для идентификации.
7. Рациональность, основанная на интуиции. Задача лидера – научиться использовать интуицию осознанно, сделать из нее инструмент²².

     Стать лидером – это стать личностью, единственной и неповторимой. Любое обучение лидерству уводит человеческую сущность от самой себя, от своей собственной личности, обрекает на повторение, на подражание какой–то другой личности. Человек перестает жить своей естественной жизнью. Надо стать личностью, а это значит – самим собой. Вернее, просто позволить себе быть личностью, потому что мы уже все личности, единственные и неповторимые, и этому не надо учиться. Человек, даже при наличии высокого интеллектуального и энергетического потенциала, не может быть совершенным во всем²³.

     Особенность российского лидерства – использование интуиции как важнейшего инструмента принятия решений. Российские лидеры очень эффективны в индивидуальной коммуникации и во взаимодействии в малых группах, однако избегают публичных выступлений и других контактов с неорганизованными массами своих последователей.

     Итак, лидер не может возникнуть и функционировать  без группы, которая признает его качества и способности. Отсюда лидер – это авторитарный представитель группы, а личностное влияние позволяет ему играть в группе главную роль. Однако авторитет лидера может быть мнимым, существующим только в представлении участников группы. Но чаще он реальный, основанный на незаурядных качествах. Одна из обязанностей лидера – выступать как новатор, который не только добивается эффективной деятельности, но и меняет культуру группы, за это он получает кредит доверия группы и возможность отступать от групповых норм. И даже вообще их не придерживаться, иначе будет как рядовой, а значит, потеряет престиж и статус лидера. 

3. Современные модели лидерства  в организации

     Модели  лидерства предусматривают изучение эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявление в поведении руководителя. Рассмотрим основные модели лидерства: атрибутивная, харизматическая, преобразующая или реформаторская.

     Концепция атрибутивного лидерства опирается  на теорию атрибуции, объясняющую причинно–следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по–другому.

     Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного²⁴.

     Результаты  исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

     – подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители – в подчиненных;

     – руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

     – плохая работа подчиненного в прошлом, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

     – серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности 
в ответных мерах;

     – уклонение с «объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения  за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

     – неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

     Последующие исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение  подчиненного, а взаимодействие между  лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.

     При этом в зависимости от эффективности  лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может, в конечном счете, привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

     Концепцией  харизматического лидерства предполагается наличие двух противоположных позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое–либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая – ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

     Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

     Харизматическим считается тот лидер, который  в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям ²⁵.

     Преимущество  харизматического управления в том, что для многих руководителей это возможность избавиться от исполнительских функций, заняться стратегией развития, и ее воплощением, т.е. стать руководителем в прямом смысле этого слова. При харизматическом управлении не нужно тратить лишних денег и сил на мотивацию сотрудников. Достаточно похвалить работника, и его производительность повысится.

     Исследование  практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеализируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера – преобразователя или лидера реформатора.

     Понятие преобразующего или реформаторского  лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством. Руководитель–преобразователь повышает сознательность подчиненных, показывает ценность поставленной цели, предоставляет возможность совмещения личных интересов с общими, использует методы управления, вызывающие энтузиазм у работников. Важным аспектом в характере данной концепции является утверждение о том, что стиль преобразующего лидерства применяется в ситуациях кризиса и необходимости сплочения для решения проблемы при имеющемся сопротивлении²⁶. Лидер–реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер–реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

     Модель  преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

     Модель  имеет ряд отличительных моментов. Во–первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во–вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера–преобразователя.

     Таким образом, можно сказать, что: 1) существуют следующие модели лидерства: атрибутивная, харизматическая, преобразующая или реформаторская; 2) концепция атрибутивного лидерства направлена на возможность выявления руководителем причин поведения подчиненного и на ее основе формирование ответных действий руководителя; 3) концепция харизматического лидерства описывает влияние харизмы на характер руководства: лидер с положительной харизмой использует власть в интересах работников, поощряет открытую коммуникацию, развивает инициативу, полагается на внутренние моральные стандарты; лидер с отрицательной харизмой использует власть в личных целях, не чувствителен к потребностям работников, полагается на удобные внешние моральные стандарты; 4) модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.