Концептуальные аспекты устойчивости организации

              Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?

Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако, через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это – кризис автономии.

Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса – кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемых из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые в конце концов становятся причиной кризиса границ.

Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л.Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда. После разрешения этого кризиса может последовать 6 стадия организационного развития, основанная на дуальной структуре: «привычной» структуре для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и «рефлексивной» структуре для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности и личного духовного обогащения.

Теория организационного развития, выдвинутая Л.Грейнером, подводит к мысли, что все изменения  в организации как бы запрограммированы (рисунок 3).

              

 

Рисунок 3 - Последовательность организационных изменений согласно модели Л.Грейнера

 

Сначала организационные  изменения обусловлены выбором  стратегического направления. Затем  следует конкретизация функций  и структуры управления организацией. Следующим шагом будет их децентрализация. Далее возникает необходимость в развитии внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития организации начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако, рано или поздно наступает стадия «организационной усталости», преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть организация, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т.е. организация с «традиционной структурой». Но может возникнуть и организация с «рефлексивной» структурой, т.е. структурой, в которой учтен весь прошлый опыт и в которой может возникнуть механизм самообучения организации.

Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако, от того, как будут осуществляться эти изменения в организации, зависит не только ее «век», но и эффективность функционирования.

Миллер считает, что  достижение успеха организациями через  использование их сильных качеств  порождает в таких организациях процессы специализации и роста, является причиной самоуверенности и самодовольства, появления догматических правил и ритуалов. Различные по характеру организации по-разному входят в подобную парадоксальную ситуацию. Миллер обнаружил четыре траектории организационного развития, заводящие организации в такую ситуацию (приложение А).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

 

«Люди ненавидят перемены, но это единственный двигатель прогресса» (Чарльз Кеттеринг).

Анализ определений  сущности понятия «устойчивость  организации» позволил определить, что, несмотря на важность решения проблемы обеспечения устойчивости функционирования и развития организации, единого определения категории «устойчивость» и ее инструментария пока нет. В экономической литературе можно встретить различные виды и составляющие элементы понятия «устойчивость», что говорит в пользу многофакторности и многоплановости, многокритериальности этой экономической категории.

В значительной степени  обобщающее понятие «развитие» содержится в синергетической концепции  самоорганизации. Синергетический  подход рассматривает функционирование и развитие системы как самоорганизующийся процесс перехода от хаоса к порядку. В качестве источника такого упорядочивания синергетика рассматривает внутренние факторы организации, которые определяют поведение компаний в условиях воздействия внешней среды, – самостоятельность, автономность, открытость, гибкость, адаптивность, энтропию, диверсификацию.

Перемены — вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профессоров Джона Коттера и  Леонарда Шлезинджерз, «большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную — каждые четыре или пять лет». Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде.

 

 

Список литературы

 

1.  Богданов А. А. Тектология. Всеобщая организационная наука. Кн. — М., 1989. - С. 201.

2. Бирн Д. С. Кибернетика и управление производством. Пер. с англ. — М.: Наука, 1965. 15. Горизонтальные корпорации: новый метод управлений предприятием // Business Week, 1995. — № 7.

3. Ванюрихин Г. И. Креативный менеджмент // Менеджмент в Рос- сии и за рубежом, 2001. — № 2.

4. Вилькесманн У. Этика предприятия и организационное обучение // ПТПУ, 2001. - № 5.

7. Добкин В. М. Системный анализ в управлениии. — М., 1984.

8. Дракер П. Создание новой теории производства // Проблемы теории и практики управления, 1991. — № 1.

9. Иванова Т. Ю., Жесткова О. В. Влияние управления изменения ми на устойчивость организации // Менеджмент: теория и практика, 2001. - № 1-2.

10. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Уч. пос 2004 -272с.

Коробкова З.В. Экономический  механизм устойчивого развития предприятия  в условиях растущей хозяйственно глобализации//Функционирование предприятий в экономике: проблемы и решения: сб. науч. Тр./ Под ред. В.В.Титова, В.Д. Марковой.- Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2006.- с. 57-68.

11. Коротков Э.М. Антикризисное управление.- М.: ИНФРА-М, 2005 г. - 341 с.

13. Сенге, Питер Пятая дисциплина. Олимп-Бизнес (2003).

14. Эшби У. Р. Введение в кибернетику. — М., 1959.

15. Устойчивое развитие предприятия – фактор экономической безопасности// Материалы международной научно- практической конференции: Проблемы обеспечения экономической безопасности/ 23-24 ноября 2001г., г. Донецк.

 

Интернет-ресурсы

 

http://www.markus.spb.ru

http://www.smart-edu.com

http://www.mevriz.ru

http://exsolver.narod.ru

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                           Приложение А

 

Траектории развития “парадокса Икара” (по Миллеру)

Исходное  качество организации	Характеристика  содержания траектории	Конечное  качество организации
“Конструкторы”	Организации, в  которых основные конкурентные преимущества строятся на их исключительных инженерно-конструкторских  достижениях (например, Digital, Caterpillar, Texas Instruments), развивая стратегии улучшения качества и экономии на издержках, сами незаметно для себя рано или поздно начинают игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпускаемой ими продукции.	“Лудильщики”
“Строители”	Быстро растущие организации, управляемые с самого начала одаренными лидерами, с хорошо организованным персоналом, развивая стратегию экспансии рано или  поздно оказываются сильно вовлеченными в такие виды бизнеса, о которых  они имеют очень слабое представление. Это приводит к пустому растрачиванию их внутренних ресурсов. Примеры: ITT, Litton Industries, Gulf and Western, Dome Petroleum.	“Застройщики”
“Пионеры”	Организации, имеющие  в своем составе превосходные научно-исследовательские организации, позволяющие им добиваться создания выдающихся продуктов, развивая только эту сильную сторону, однажды оказываются заложниками футуристических проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей. Примеры: Wang, Rolls Royce, Polaroid.	“Отшельники”
“Коммивояжеры”	Организации с  развитыми маркетинговыми способностями, широкими рынками сбыта и известными торговыми марками, сосредотачиваясь исключительно на развитии этих качеств, теряют цель своего существования, из-за чего страдает дизайн и качество их продукции, а всё их функционирование сосредотачивается вокруг обслуживания заказов. Примеры: Procter and Gamble, General Motors, IBM.	“Дрейфовщики”