Концептуальные аспекты устойчивости организации

Управление изменениями на предприятиях включает три компонента:

• Совокупность процессов  и инструментов для управления изменениями;

• Управленческая и лидерская  компетентность на всех уровнях организации, от супервизоров да старших исполнителей;

• Стратегический потенциал, дающий предприятию возможность быть гибким, готовым к изменениям, чутким к изменениям рынка.

Цели управления изменениями  состоят в том, чтобы все проекты  достигали своих целей, человеческий капитал использовался наилучшим  образом, а предприятие имело конкурентные преимущества. Что же конкретно может дать предприятию управление процессом изменений?

Прежде всего, это совокупные преимущества управления изменениями. Статистические исследования показывают, что действительно существует корреляция между применением управления изменениями и улучшением результатов бизнеса. Управление изменениями помогает избежать таких негативных эффектов и факторов, как снижение продуктивности, активное и пассивное сопротивление изменениям,

выключение работников из трудового процесса, трения в коллективе, профессиональное истощение, увольнения работников по собственному желанию, конфликты в среде персонала, медленное усвоение изменений, уклонение от работы, разделение персонала на «мы» и «они». Смысл существования управления изменениями – в том, что все изменения происходят на индивидуальном уровне, с каждым конкретным работником, прежде чем произойти с организацией вообще.

Применение этих преимуществ  на уровне целостной организации  позволяет создать единый подход к изменениям, единый язык, его определяющий. Это делает кривую обучения короче; изменения становятся более стойкими и последовательными, и при этом подкрепляются общими ресурсами всей организации. А такой подход рождает возможность постоянного улучшения. Управление изменениями включает два рода компонентов: «технические» и «человеческие». К техническим относятся: границы и цели изменений; кто осуществляет изменения; кто финансирует, санкционирует и поддерживает проект; кто реализует проект на всех уровнях, являясь его колесиками и винтиками. Компоненты работы с людьми – это создание понимания необходимости изменений и управления изменениями, желания меняться и поддерживать управление изменениями, а также знаний и способностей, необходимых, чтобы исполнять те или иные роли в управлении изменениями.

Выделяются  два полярных метода организационного развития и изменения, каждая из которых  определяет соответствующую стратегию  перемен. Авторами этих концепций, названных  соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей

степени ориентирована на корпоративную  культуру, цели и мотивы сотрудников  организации.

Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как  правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители - приверженцы Теории О - в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В Таблице 2 представлены характеристики этих теорий.

 

 

 

 

Таблица 1 – Характеристики теории Е и теории О

Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические  цели)	Развитие организационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы ("жесткие" элементы)	Организационная культура ("мягкие" элементы)
Планирование  изменений	Программируемые и планируемые  изменения	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Консультанты используют готовые  технологии и решения	Вовлечение сотрудников в процесс преобразований

Согласно  теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения

Согласно  теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения

изменений, включающие реструктуризацию и реинжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень  путем новых технических решений).

В научных работах выявлено несколько  методов, которыми могут 

воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно выделить три основных метода:

применение  власти;

переподготовка  специалистов;

применение  разумных расчетов.

Мягкий метод (Теория О).

В процессе управления изменениями некоторые руководители склонны к мягким методам внедрения  изменений в организации, к ним  относятся Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и организационное  развитие.

Цикл  Деминга PDCA (Plan - Do - Check - Act - планирование - выполнение - проверка - реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества.

            Существует пять условных групп тактик, которые могут составлять элементы стратегии управления изменениями. Это тактики, связанные с лидерством, проектом, процессом, структурой и навыками. Выгодная стратегия должна быть целостной, то есть включать все эти элементы в том или ином объеме. Как именно построить стратегию, подскажут такие вводные: каково текущее состояние организации, и каковые желаемые итоги; какие стратегии уже срабатывали в вашей организации, а какие не имели успеха. Эти факторы и определят конкретный набор тактик, которые будут применены в вашем проектном плане управления изменениями, и реализуются в деятельности.

Итак, для успешного  управления изменениями нужно подходить  к нему одновременно как к изменению  и как к проекту, обладать организационной  и финансовой поддержкой, и применять  целостный, но многогранный подход.

Базовые методологические принципы управления изменениями:

1. Все изменения в  организации, в конечном итоге,  происходят на индивидуальном  уровне.

2. Возможно построить воспроизводимую модель успешных изменений.

3. Существуют конкретные  процессы, инструменты и принципы, которые позволяют эффективно  проводить изменения.

Эффективное управление изменениями имеет два ракурса: индивидуальный и организационный.

Индивидуальный ракурс – это понимание того, как именно человек может успешно меняться?

Организационный ракурс рассматривает те конкретные инструменты, которые могут помочь людям успешно  меняться.

Индивидуальное управление изменениями – это краеугольный камень успеха. Фактически, всё здесь сводится к вопросу: как содействовать изменениям каждого отдельного человека? В индивидуальном управлении изменениями с большим успехом применяется состоящая из 5 блоков модель ADKAR – Awareness-Desire-Knowledge-Ability-Reinforcement:

Awareness - Осведомленность  и понимание: Какова природа  изменений? С какой целью они  происходят? Что произойдет, если  не меняться?

Desire - Желание и готовность: Личная мотивация поддержать  изменения и факторы организационной  поддержки изменений.

Knowledge – Знание: знания, умения, навыки, формы поведения,  необходимые в процессе изменений  и после того, как они произойдут. Понимание, как именно нужно  меняться.

Ability – Возможность:  Продемонстрированная принципиальная  возможность, осуществимость и применимость изменений. Барьеры, могущие помешать изменениям.

Reinforcement – Подкрепление: Механизмы, поддерживающие прогресс  изменений и препятствующие их  затуханию. Признание, награды,  поощрение, успехи.

Организационное и индивидуальное управление изменениями работают в неразрывном единстве, так как совокупные изменения в организации складываются из успешных изменений, которые происходят  - или не происходят – с каждым отдельным сотрудником. Фактически, каждое отдельное действие в составе какой-либо из фаз организационного управления изменениями имеет прямое целевое и сущностное соответствие одному из элементов модели ADKAR.

Среди множества подходов к управлению организационным изменениям можно выделить основные отличающиеся модели: 

1. Трехступенчатая модель изменений Курта Левина.

2. Проектный подход Балока и Баттена.

3. Восемь шагов Коттера

4. Модель согласования Надлера и Тушмана.5. Управление переходом — фазовая модель Уильяма Бриджеса.

3. Организационные изменения  и развитие организации

 

Перемены — вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профессоров Джона Коттера и Леонарда Шлезинджерз, «большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную — каждые четыре или пять лет». Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. С начала 80-х годов вопрос управления эффективностью приобрел для американских организаций большое значение, особенно в условиях противостояния влиянию иностранных конкурентов и росту себестоимости продукции. Попытки увеличить производительность обязательно потребуют реорганизации какого-то участка данной организации.

В процессе реализации структурных  решений в производственной стратегии большое внимание уделяется проведению организационных изменений и развитию производств, т.е. формированию условий для успешного проведения этого процесса.

Управление на этом этапе  смещается в сторону практических дел: распределения целей, работ, ответственности; составления планов, бюджетов, графиков; определения способов выполнения работ и др. Вместе с этим производство приобретает новый облик: вносятся изменения в производственный процесс, организационную и информационную структуру, в сложившуюся организационную среду.

Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, быть способным изменять саму среду является важнейшей характеристикой современного производства, обеспечивающей конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе При неэффективной реализации стратегий, стратегические преимущества производства могут быть сведены к минимуму. Хорошо проведенные организационные изменения усиливают эффективность разработанных производственных стратегий и обеспечивают успех предприятию, даже если в стратегическом плане были допущены неточности или во внешней среде произошли неучтенные изменения.

Последовательность действий при реализации изменений приведена на рисунке 1:

 

                        идентифицировать –  

                        определить –

                                      

 

                        прогнозировать –

                        разработать –

                        контролировать –

                         оценить –

 

Рисунок 1 – технологическая  цепочка процесса реализации изменений

 

Основные этапы организационных изменений:

-          выявить изменяемые виды деятельности, их задачи, функции, имеющие решающее значение для осуществления стратегии;

-          определить, какие новые решения и подходы требуются при изменениях;

-          выявить взаимосвязь между изменяемыми задачами и функциями, вспомогательными и текущими видами деятельности, а также между отдельными частями стратегии;

-          сгруппировать связанные виды работ в организационные единицы, в основе которых лежат стратегические задачи;

-          определить степень влияния и самостоятельности каждой структурной единицы;

-          обеспечить координацию между единицами бизнеса.

            Л. Гейнер выделяет 5 стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода ( рисунок 2).

                   

       Рисунок 2 -  Модель организационного развития (по Л.Грейнеру)

 

            Л.Грейнер называет следующие стадии и кризисы организационного развития:

Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса – кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще всего остается неформализованной. Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают.