Эффективность управления: показатели, критерии, факторы

Такие показатели эффективности  как производительность труда, материалоемкость, фондоотдача основных производственных фондов, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений условно можно объединить в группу частных или локальных показателей.

Кроме того, выделяют обобщающие показатели: рентабельность и ликвидность. Они отражают результат хозяйственной  деятельности и управления в целом  но не в полной мере характеризуют  эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными  фондами, материальными ресурсами.

Показателями, характеризующими работу аппарата управления являются стратегическая эффективность управления и своевременность принятия и  осуществления управленческих решений.

При оценке эффективности  управления необходимо комплексное  применение всей системы обобщающих и частных показателей. Не возможно с большой точностью сказать  о менеджменте фирмы, взяв во внимание лишь несколько показателей эффективности. Ведь деятельность неоднородна –  по некоторым показателям можно  лидировать, а по некоторым быть стабильно отстающим [14].

 

3. Факторы эффективности управления

Для обеспечения  эффективности менеджмента необходимо учитывать все влияния на ее же факторы. Но это можно сделать  только тогда, когда эти факторы  систематизированы и выделены основные и определяющие.

Что же такое фактор, по каким  признакам их можно классифицировать?

Фактор - момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении [11]. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:

- по продолжительности влияния;

- по характеру влияния;

- по степени формализации;

- в зависимости от масштаба влияния;

- по содержанию;

- по форме влияния.

Рассмотрим более подробно основные факторы, оказывающие влияние  на эффективность менеджмента.

По продолжительности  влияния выделяют факторы, влияние  которых сказывается на протяжении длительного времени (технический  уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное  время (прогулы, простои, нарушения  трудовой дисциплины и т.п.) [22].

По характеру влияния  различают факторы интенсивные  и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента  за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации  труда управленческих работников и  улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают  привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого  персонала, расширение технического оснащения  труда управленцев на качественно  неизменной основе и т.д.

По степени формализации выделяют количественно измеримые  и количественно неизмеримые  факторы. К количественно измеримым факторам относятся различные распорядительные документы (приказы, распоряжения), поручения, отдаваемые в письменной форме. В данном случае оценка происходить по количественному, а не качественному показателю. К неизмеримым относятся устные, неофициальные поручения.

В зависимости от масштаба влияния факторы можно подразделить на: народно-хозяйственные, отраслевые (оказывают влияние на определенную отрасль), на уровне организаций (оказывают влияние на внутреннюю структуру организации), на уровне подразделений (оказывает влияние лишь на определенное подразделение организации, не распространяя свое влияния на всю организацию).

По содержанию различают  факторы:

-   научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда),

- организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина),

- экономические (система материального поощрения и материальной ответственности),

- социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения),

- технические,

- физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

По форме влияния  различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных  факторов может воздействовать на систему  управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии  они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит  в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности  должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации [19].

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Оценка эффективности деятельности менеджера

 

1. Формы оценки деятельности менеджера

В современных условиях бизнеса  на российских предприятиях недостаточное  внимание уделяется проблемам труда  и оценке его эффективности, и  в частности эффективности работы менеджеров.

Для оценки эффективности  работы менеджера, необходимо определить, с помощью каких форм и по каким  направлениям оценивается деятельность менеджера.

В зависимости от постановки цели при определении результата деятельности менеджера выбираются соответствующие формы ее оценки. В настоящее время наиболее широкое  применение получили следующие формы  оценки деятельности менеджера: анкетирование, психологический аудит, собеседование, графологический анализ, изучение кадровых документов, оценочные испытания.

Исходя из форм, оценку деятельности менеджера, можно разделить на два  главных направления. Это оценка эффективности труда менеджера  и оценка качеств менеджера [24].

Оценка эффективности  труда менеджера, в свою очередь, является комплексным процессом  и состоит из следующих этапов:

- оценка личного вклада менеджера в деятельность организации;

- оценка эффективности использования рабочего времени менеджера;

- оценка результатов работы менеджера;

- оценка содержания труда менеджера.

Личностные и профессиональные качества менеджера являются теми средствами, которые применяются им каждодневно  в процессе анализа и принятия управленческих решений, контроля за их выполнением. При проведении аттестации работников, как правило, оценка проводится по трем группам качеств:

- профессионализм и компетентность;

- деловые качества;

- личные характеристики.

Значительное место в  оценке деятельности менеджера занимает проблема определения личного вклада менеджера в итогах деятельности компании. В настоящее время существует несколько подходов к решению  данной проблемы, а именно: определять личный вклад по удельному весу заработной платы работников аппарата управления в себестоимости готовой продукции  или измерять личный вклад с помощью  показателя выработки на одного работающего  с учетом сложности труда и  качества продукции. Но в конечном итоге  предлагаемые варианты сводятся к их первоначальному назначению - вычислению затрат предприятия на содержание аппарата управления, что не отвечает поставленной задаче - определению личного вклада управленца.

 

2. Оценка вклада менеджера в эффективность управления

Интересный подход к оценке личного вклада нашли в японской корпорации «Сони». Он подразумевает  измерение вклада менеджера с  помощью управленческой добавленной  стоимости.

Управленческая добавленная  стоимость - это разница между  расходами предприятия на содержание менеджеров и ценностью, которая  ими создается. Управленческая добавленная  стоимость рассчитывается с учетом добавленной бизнесом стоимости  и добавленной акционерами стоимости:

УДС = ДБС - ДАС - ОИ - УИ

где: УДС - управленческая добавленная  стоимость; ДБС - добавленная бизнесом стоимость; ДАС - добавленная акционерами  стоимость; ОИ - операционные издержки; УИ - управленческие издержки.

Добавленная акционерами  стоимость - это величина дохода, который  могли бы получить акционеры при  альтернативном инвестировании собственного капитала. Объем добавленной акционерами  стоимости может выражаться банковской процентной ставкой, умноженной на величину собственного капитала.

Операционные издержки - это фонд заработной платы, амортизационные  исчисления, а так же текущие расходы.

Управленческие издержки - это расходы на содержание управленческого  персонала [1].

Добавленная бизнесом стоимость - это разница между величиной  общего дохода фирмы от реализации товаров и услуг и объемов  затрат и налогов. В затраты включаются: расходы на сырье и материалы, запасные части, электроэнергию, услуги, платежи по банковским кредитам.

ДБС = ОД - ЗН

где: ОД - общий доход фирмы; ЗН - затраты и налоги.

Отрицательное значение УДС  говорит о неэффективной деятельности менеджера

Для более подробного анализа  деятельности менеджера вводится показатель рентабельности управления [8].

Рентабельность управления - это отношение управленческой добавленной  стоимости к управленческим затратам, аналогичное понятию рентабельности инвестирования:

Ру=УДС/УЗ

где: Ру - рентабельность управления.

Отрицательная рентабельность управления требует оптимизации  структуры управления.

В условиях отсутствия единой методики определения личного вклада, данный подход может применяться  наиболее результативно в случае, если определяется личный вклад целого подразделения управленческих работников, группы менеджеров.

На современном этапе  в производственной и управленческой деятельности интеллектуальным дополнением  к экономике и современной  организации различной деятельности становится человеческий фактор.

3. Ранговый метод планирования и оценки эффективности управления

В современных условиях большой  интерес представляет метод оценки эффективности деятельности предприятий, основанный на системном подходе  к анализу результатов деятельности. Чаще всего эта задача решается при  помощи вовлечения в анализ все большего числа показателей и отыскания  из их числа таких, которые в большей  степени отражают результативность работы коллектива предприятия. Однако при увеличении количества показателей  неизбежно возникает вопрос определения  их значимости, роли в достижении эффективной  деятельности. Для учета наравнозначности показателей применяется их ранжирование - присвоение показателям фиксированной  балльной оценки, которая тем больше, чем важнее рассматриваемый показатель [5].

И.М. Сыроежин предложил метод  ранговой оценки эффективности менеджмента.

Основу методики представляет нормативная система показателей (НСП). НСП упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих  закономерностей соотношений темпов их роста. Чем выше должен быть темп роста одного показателя по отношению  к темпам роста других, тем выше его ранг.

Правила построения НСП:

- не включаются производные показатели, т.е. те показатели, которые рассчитываются как производные или являются частными других показателей, например, себестоимость, производительность труда;

- набор показателей оценивается по их воздействию на значение управляемой переменной, ее ускорение;

- показатели, для которых периодичность учета больше, чем интервал регулирования режима, исключаются из дальнейшего анализа;

- могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные, так как фиксируется их относительная величина - темп роста;

- НСП является динамичной системой: с учетом требований изменяющихся приоритетов, можно менять и системы показателей.

Следующее правило формирования НСП состоит в определении  приоритетов показателей путем  установления соотношений между  их ростом. Для этого используются экономические закономерности роста  эффективности. Так, из закономерности роста прибыли как условия, обеспечивающего  эффективность производства следует, что рост этого показателя должен опережать рост всех остальных показателей [13].

Далее, из закономерности роста  производительности труда вытекает, что рост объема продаж должен обгонять рост численности работающих; из закономерности роста фондоотдачи следует, что  рост объема продаж должен обгонять рост основных фондов; из закономерности роста  фонда вооруженности труда - рост основных фондов должен обгонять рост численности. Из этих четырех закономерностей  вместе взятых следует, что рост прибыли  должен обгонять рост объема продаж, который, в свою очередь, должен обгонять рост основных фондов, а рост основных фондов - рост численности работающих. Таким  образом, ранг прибыли будет старше ранга показателя, отражающего величину продаж, а он, в свою очередь, старше ранга производственных фондов, который  будет старше ранга показателя среднесписочной  численности работающих. Рост фонда  заработной платы должен опережать  рост численности промышленно-производственного  персонала, иначе не будет обеспечен  рост средней заработной платы [21].

Таким образом, нормативная  система рассмотренных нами показателей  будет выглядеть следующим образом.