Из  представленной таблицы видно, что  на протяжении анализируемого темп роста  составил 19,65% по сравнению с 2008 году, а в 2010 году – 6,2% по сравнению с 2009 годом. Выручка от реализации также увеличивается. Рост  себестоимости за анализируемый период обусловлен увеличением цен на сырье, материалы, энергоносители. Также наблюдается положительная динамика в росте чистой прибыли предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 АНАЛИЗ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ СПК «НАИЛЬ И К» ХАЙБУЛЛИНСКОГОРАЙОНА

3.1 Характеристика существующей  организационной культуры объекта исследования, ее элементы

     По  своей специфике  сельскохозяйственное предприятие в системе рыночных отношений «выступает как интегрированный  социально-экономический комплекс с соответствующей юридической, технической, информационной инфраструктурой, позволяющей ему быть конкурентоспособным. Все это характеризует предприятие как сложную интегрированную систему, объект управления и предполагает адекватную ему систему управления с соответствующим разнообразием функций субъекта управления». На функционирование и развитие  сельскохозяйственных предприятий оказывают влияния не только производственно-технические, но и организационные, экономические, социальные и другие факторы.

     По  своей сущности культура управления сельскохозяйственными организациями  может быть представлена в виде деловой и организационной культуры. Она включает в свой состав также культуру экономического и социально – психологического управления.

     Психологической основой деловой культуры является система ценностей. По своей сути ценность – это субъективное значение, которым наделяется объект, под которым понимается любое содержание (материальное и идеальное, реальное и воображаемое). Ценностью, таким образом, может быть товар, идея, другой человек, теория и т.д. Чтобы получить статус ценности, этот объект должен иметь для кого-то какой-то смысл (он должен быть «прописан» в психике, сознании).

     Ценности  имеют определенный знак: положительный  или отрицательный. Обычно они существуют парами: бедность – богатство, зло – добро. При этом часто оказывается, что позитивная ценность для одного может иметь негативный смысл для другого.

     Ценности  обычно организованы в систему, часто  называемую «системой ценностных ориентаций». Для  руководителя она может быть представлена следующим образом (рисунок 6). Речь идет об отношении к делу, людям и обществу в целом. Именно через эти ценности, являющиеся «психологической призмой», данный субъект воспринимает окружающий его мир.

Рисунок 6 Основные объекты отношений в системе деловой культуры 

     Отношение к делу. Речь идет об отношении к  богатству и успеху. Для большинства  руководителей их дело есть продолжение  их «Я». При этом выше всего ценится  богатство, созданное «с нуля» (за счет своих личных качеств и удаче).

     Отношение к людям (своим и чужим). Это  важнейший элемент деловой культуры. В современных кросс-культурных исследованиях последняя определяется как соотношение индивидуума  и коллектива. Этот параметр полностью  зависит от того, как и какой тип отношений к людям складывается в данной культуре.

     Отношение к обществу. Речь идет об учреждениях  власти, ее законах, чиновниках, их реализующих, общественном мнении. Критерием здесь  может быть собираемость налогов, степень  конфликтности  руководителей и чиновников, формы разрешения конфликтов, так называемые трансакционные издержки.

     Культура  предприятия СПК «Наиль и К» состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными, отражающие материальную сторону ее деятельности.

     К субъективным элементам относятся:

• организационные ценности (экономические, политические, технологические, опциальные и проч.), т. е. эмоционально привлекательные для людей свойства тех ми иных процессов и явлений. Это позволяет им служить образцами, ориентира и поведения, осуществления в жизненно значимых ситуациях социально одобряемого выбора. Система ценностей образует внутренний стержень культуры.
• философия, т. е. система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос что является для организации самым важным, отражает восприятие себя и своего предназначения, совокупность важнейших принципов деятельности и качественных целей.
• обряд, т. е. стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например проводы на пенсию;
• ритуал, т. е: совокупность действий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей .
• легенды и мифы, которые представляют собой образно-словесное отражен в нужном свете и в закодированной форме истории организации.
• обычаи, т. е. формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений
• нормы (социальные стандарты, признанные в данном обществе, конкретные 
  образцы поведения) и стиль поведения субъектов (отношений друг с другом, внешним окружением, осуществления управленческих действий и др.);
• лозунги — призывы, в краткой форме отражающие основные задачи организации. Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия;
• менталитет — образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, их сознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

3.2 Обоснование выбора  новой организационной  культуры объекта исследования

     Современное состояние управления сельскохозяйственными предприятиями,  безусловно, требует изменения и развития. Изменения и развития,  в связи с изменившимися приоритетами сегодняшнего времени,  требует и культура управления.

     Особую значимость в современных условиях имеет СМИ, уделяющие крайне мало внимания российской деловой культуре. В них практически отсутствуют так называемые истории успеха, рассказы о том, как можно преуспеть в бизнесе. Негативный образ делового человека явно преобладает над позитивным, нередко он ассоциируется  с заказными убийствами (либо как жертва, либо как заказчик), громкими аферами, жульничеством, мошенничеством, скандальным поведением. Он преподносится на фоне откровенно демонстрируемой роскоши. Это выглядит вызывающе на фоне большинства людей, едва сводящих концы с концами, а то и вовсе живущих за чертой бедности.

     Культура  организации – это культура деловых  отношений, имеющих своей целью  развитие дела, в финансовом выражении  – культура получения прибыли. Поэтому ее носителями в первую очередь являются предприниматели и менеджеры, заработок которых зависит от размеров прибыли управляемых ими агропредприятий. Таким образом, именно их культура и дает представление о деловой культуре в целом.

     Культура  организации оказывается приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменения культуры организации, не отвечающей новым условиям. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование помещений и зданий и т.д.

     На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Организационный кризис подвергает сомнению сложившуюся практику работы и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение другой организацией, потеря главных клиентов, прорыв конкурентов на рынок организации. Поскольку высшие менеджеры являются главным фактором в формировании культуры организации, смена руководства способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантом того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое представление о том, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

     Возможность изменения культуры организации  во многом зависит от стадии ее жизненного цикла. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям; работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
• образ основателя (учредителя) организации и его репутация ставятся под сомнение. Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

     Независимо  от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

     Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает: анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

     На  рисунке 7 представлена культура управления хозяйственной деятельности.

     Из  рисунка видно, что границы простираемости культуры управления  сельскохозяйственными  организациями  очень широки. Они  отражают основные проблемы, с которыми сталкивается любая агрокорпорация, обусловленные внешними факторами  и внутренней интеграцией. 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

     Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделаются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.

     В зависимости от преобладания элементов  того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

     Организационная культура не является монолитом, а состоит  из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемое основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

     Развитие  организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

     Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации – моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

     Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведение и культуре в организации: изменения в культуре без изменения поведения, изменение поведения без изменения культуры, изменение поведения и культуры.

     Успех в бизнесе предполагает высокую эффективность совместимости стратегии и культуры в организации.