Анализ деятельности магазина "Магнит"

 

Анализ персонала  как фактора внутренней среды  сети «Магнит» целесообразно проводить  на основе данных отдела управления персоналом компании.

 

Наиболее  полной характеристикой персонала  как фактора внутренней среды  является социальная структура персонала, сгруппированная по таким признакам, как пол, возраст, стаж работы, образование  и так далее.

 

Ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 20-30 лет, и также снизилась  доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников сети «Магнит» снизился и составил ровно 29 лет.

 

Далее необходимо проанализировать качественный состав трудовых ресурсов сети «Магнит», т.е., распределение работающих по уровню образования и по стажу работы.     

В качественном отношении среди сотрудников  сети «Магнит» преобладают работники  со средним и средне-специальным  образованием, чуть более трети - это  сотрудники с высшим образованием. Удельный вес групп сотрудников  по образованию за исследуемый период практически не менялся.

 

Что касается стажа сотрудников сети «Магнит» (учитывается общий стаж по записям  в трудовой книжке, а не только стаж работы на исследуемом предприятии), то необходимо отметить, что значительная доля работающих обладает длительным стажем работы - в совокупности, сотрудников, имеющих трудовой стаж более 10 лет  на предприятии - 69%, хотя в 2009-м году этот показатель снизился до 64%. Соответственно, возросло количество малоопытных сотрудников (со стажем до 5 лет) с 20 человек в 2009 г. до 29 человек в 2010 г.

 

Анализ факторов внутренней среды сети «Магнит» целесообразно  продолжить анализом такого значимого  фактора как продукция предприятия. Несмотря на то, что у супермаркетов  «Магнит» существует собственное производство некоторых продуктов питания (собственная  выпечка), основная масса товаров, реализуемых  сетью, является продукцией сторонних  производителей. Тем не менее, данный фактор внутренней среды может быть проанализирован по такой важной характеристике как ассортимент.

 

Ассортимент супермаркета «Магнит» можно разделить  на основной и сопутствующий. Основной ассортимент представлен пятнадцатью крупными ассортиментными группами. В качестве сопутствующего ассортимента выступают промышленные, в частности хозяйственные, товары: мыло, стиральные порошки и другие средства бытовой химии, спички, то есть то, в чем может существовать потребность покупателя помимо продовольственных товаров.

 

Таким образом, можно констатировать, что проанализированные факторы внутренней среды сети супермаркетов  «Магнит» действительно имеют высокую  степень значимости для организации.

 

 

Управление персоналом

 

Численность всего по магазину составляет 16 человек. Отсюда удельный вес руководителей  в общей численности работающих - 11,5, рабочих - 56,5%. Следовательно, основную часть работающих на предприятии  составляют рабочие, непосредственно  осуществляющие торговый процесс.

 

Необходимо  отметить, что на протяжении последних 2 лет на предприятии наблюдается  постепенное сокращение численности  персонала, обусловленное увеличением  производительности труда.

 

Несмотря  на сокращение работающих за последние  годы, по мнению руководства ЗАО  «Тандер», кадровый потенциал предприятия  не ухудшился.

 

Как планируется  и ожидается, последующие изменения  в составе штата компании не будут  столь драматичны, несмотря на продолжение  увеличения производительности труда. Скорее произойдут структурные изменения  в составе рабочей силы. А именно, планируется в общей численности  персонала увеличить долю технического и маркетингового состава и уменьшить  долю более дешевого ручного труда, при этом несколько уменьшив общую  численность персонала предприятия.

 

 

Основные направления  кадровой политики предприятия можно  сформулировать следующим образом:

 

формирование  оптимальной численности работающих;

 

регулярное  повышение квалификации специалистов;

 

обновление  и омоложение персонала.

 

Главные цели подбора и подготовки кадров - поиск  и обучение людей, способных эффективно преобразовать производство, освоить  новые технологии, организовать маркетинг, сбыт, монтаж и сервисное обслуживание покупателей.

 

На предприятии  существует текучесть кадров. Данное обстоятельство говорит о том, что  на предприятии нет политики, направленной на сохранение рабочей силы. Это  в свою очередь ведет к снижению производительности труда.

 

В настоящий  момент на ЗАО Тандер действует только материальное денежное стимулирование труда, которое выражается прежде всего в заработной плате, различных доплат к ней, премий.

 

Оплата труда  каждого работника зависит от его личного трудового вклада в конечный результат, а также  качества труда и максимальным размером не ограничивается.

 

В ЗАО действует  повременно-премиальная оплата труда  и должностные оклады.

 

Труд рабочих  оплачивается в основном в сдельно-прогрессивной  форме. То есть их заработная плата  пропорциональна объему выполненных  ими работ. Кроме того, рабочий  премируется за перевыполнение установленного для него плана, а также за количество выполненной работы и уровня обслуживания покупателей.

 

Труд служащих оплачивается в форме повременно-премиальной  и повременной окладной заработной платы.

 

Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры тарифных ставок (окладов) устанавливается  администрацией «положение о премировании работников ЗАО «Тандер»)

 

В случае наступления  чрезвычайных обстоятельств, на время  их действия, по совместному решению  администрации и профессионального  комитета, независимо от результатов  хозяйственной деятельности ЗАО  работнику гарантируется минимальная  заработная плата, установленная по РФ, при условии выполнения им качественно  и в срок установленной нормы  труда (трудовых обязанностей), отработки  полностью за этот период нормы рабочего времени.

 

Оплата труда  рабочих производится в соответствии с тарифными сетками и схемами  окладами. Оклады категорий руководителей, специалистов и служащих устанавливается  по схемам должностных окладов, утвержденных приказом по ЗАО, а также в соответствии с приказом по ЗАО кратными фактической  средней зарплате по ЗАО.

 

Годовая норма  рабочего времени на 2010 год устанавливается:

 

- при 40-часовой  рабочей неделе - 1995 часов

 

- при 36-часовой  рабочей неделе - 1800 часов

 

- при 24-часовой  рабочей неделе - 1200 часов

 

Продолжительность ежедневной работы, перерывов для  отдыха и обеда определяется правилами  внутреннего трудового распорядка, утвержденными конференцией работников предприятия.

 

Граф управления

 

Граф информации

 

Права и обязанности  администрации:

 

1. Осуществлять  тарификацию работ и присвоение  квалификации рабочим

 

2. Продолжать  работу по росту доходов за  счет совершенствования структуры  управления и обслуживания

 

Периодически, с учетом инфляции, пересматривать минимальный уровень зарплаты, устанавливая его в размере не ниже минимальной  заработной платы, работникам, предупрежденным  о сокращении, при общем повышении  заработной платы в ЗАО повышать на общих основаниях.

 

3. При выполнении  показателей бизнес-плана применять  повышающий коэффициент к окладам,  тарифам.

 

4. Производить  доплаты за вредные условия  труда независимо от индивидуального  квалификационного разряда в  размере до 20% максимального разряда  работ, имеющегося в данных  условиях труда на участке,  в зависимости от инструментальных  замеров условий труда при  аттестации рабочих мест, за время  фактической занятости работника  на данном рабочем месте.

 

5. Доплату  за работу в ночное время  (с 22 часов до 6 часов утра) производить  в размере 50% тарифной ставки (оклада).

 

6. Исчисление  среднего заработка для оплаты  отпуска производить в соответствии  с существующими нормативными  актами.

 

7. Выплату  вознаграждения за выслугу лет  производить ежемесячно

 

При непрерывном  стаже работы 

Размер вознаграждения, % 

 

Более 6 месяцев 

5% 

 

Более 1 года 

10% 

 

 

 

8. Производить  выплату заработной платы работникам  ЗАО 2 раза в месяц:

 

- аванс 25-30 числа текущего;

 

- зарплату, причитающуюся  в окончательный расчет, перечислять  на счета пластиковых карточек  работников, с их согласия, 10-15 числа.

по решению  администрации передовым работникам могут предоставляться дополнительные выплаты (например оплата обучения в образовательных учреждениях)

 

Администрация ЗАО гарантирует реализацию прав работников на охрану труда и здоровья и обеспечивает им безопасность.

 

Все работники  предприятия премируются в зависимости  от объема выполнения плана реализации продукции и депремируются за превышение нормативных потерь, что предусмотрено договором о коллективной материальной ответственности.

 

Работникам  предоставляется полный социальный пакет (оплачиваемый отпуск, официальная  зарплата, отчисления во все фонды  о полной заработной плате, стаж, оплачиваемый больничный, льготный НДФЛ для тех, у кого есть несовершеннолетние дети, сохранение рабочего места после  декретного отпуска). Так же в компании имеется дополнительный социальный пакет (например, льготные путевки в  санатории, новогодние подарки и  т.д.)

 

На предприятии  не применяется никаких уникальных или собственных специфических  форм оплаты труда. Кроме того, на предприятии  не применяется ни одна из современных  форм оплаты труда, которые обладают наивысшим уровнем мотивационных  элементов, (например, системы Хелси, Рована, Барта, «Импроше» и т.д.).

 

Профессиональный  карьерный рост и обучение за счет компании, стабильность и социальная защищенность - преимущества и перспективы, открывающиеся перед работниками.

 

В последнее  время доля сдельной заработной платы  в общей заработной плате персонала  компании сокращается. А это означает, что сумма заработной платы становится все менее связана с конечным результатом труда и не выполняет свою мотивационную функцию. Кроме того, увеличение доли повременной заработной платы приводит к увеличению доли постоянных издержек предприятия, что негативно влияет на прибыль при сокращении объема реализации, а именно, уменьшает норму прибыли с единицы продукции при сокращении объемов производства и реализации.

 

Заработная  плата продавца на сегодняшний день состоит из: оклада и премии. Оклад зависит от календарных дней, проработанных в месяце. Премия зависит от: нормативных потерь, доли отработанных часов с учетом КТУ и УС, штата, установленного уровня оплаты труда в населенном пункте.

 

У рабочих  присутствует стимулирующая роль премии, так как премия зависит от личной заслуги.

 

Анализ организационной  структуры управления и численности  персонала ОАО «Магнит»

 

Организационной структурой управления предприятием называется разделение предприятия на подразделения  в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности  и полномочий. Организационная структура  управления персоналом ОАО «Магнит» имеет вид линейной структуры (Рисунок 2).

 

Она основана на соблюдении принципа единоначалия, то есть одно лицо сосредотачивает  в своих руках управление всей совокупностью операций, а подчиненные  выполняют распоряжение только одного руководителя. Такая структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов  в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения  находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Главы подразделений  находятся в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Вышестоящий  орган не имеет право отдавать распоряжение каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

 

 

Директорам  супермаркетов и гипермаркетов  подчиняются главы пяти подразделений: начальник охраны, администратор, старший  кладовщик, бухгалтер и юрист. Организационная  структура супермаркетов (см.Приложение Б) и гипермаркетов одинаковая.

 

 

Метод  системного управления

«Мозговой штурм» (англ. brainstorming) — один из наиболее популярных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил обсуждения. Широко используется во многих организациях для поиска нетрадиционных решений самых разнообразных задач.

 

 Метод  мозгового штурма был разработан  Алексом Осборном в 1953 году. Метод  основан на допущении, что одним  из основных препятствий для  рождения новых идей является  «боязнь оценки»: люди часто  не высказывают вслух интересные  неординарные идеи из-за опасения  встретиться со скептическим  либо даже враждебным к ним  отношением со стороны руководителей  и коллег. Целью применения мозгового  штурма является исключение оценочного  компонента на начальных стадиях  создания идей. Классическая техника  мозгового штурма, предложенная  Осборном, основывается на двух  основных принципах — «отсрочка  вынесения приговора идее» и  «из количества рождается качество».  Этот подход предполагает применение  нескольких правил.