Методология и организация процесса разработки управленческого решения

Особенности в организации разработки решений появляются в зависимости от ряда факторов: иерархического уровня в системе управления предприятия (участок, бригада, цех, предприятие, объединение, министерство); типа решаемых задач (новаторские, рутинные, оперативные, перспективные, определенные, рискованные и т. д.); применяемых методов разработки решения; степени использования технических средств, математического аппарата и других.

2 Экспертные методы выработки управленческих решений

2.1 Сущность экспертного метода

Эксперт – специалист или искусственная интеллектуальная система, дающая количественную или порядковую оценку процессов или явлений, не поддающихся непосредственному измерению.

Классификация экспертов относительно пригласившей компании или предмета экспертизы принята следующей: независимые, зависимые, лично заинтересованные, диссиденты и антагонисты. Независимые эксперты никаким образом не связаны с бизнесом компании и не имеют личных связей с ее руководителями. Зависимые эксперты ощущают на себе явное или неявное влияние от результата экспертной оценки. Лично заинтересованные эксперты связаны с предметом экспертизы прямо или косвенно.

Эксперты-диссиденты – это специалисты, оценки которых резко отличаются от основной массы экспертов. Эксперты-антагонисты – это специалисты, которые в рамках одной комиссии по одному и тому же вопросу имеют противоположные мнения. Считается, что оплата компанией труда экспертов не является средством давления и зависимости. В договоре на оказание экспертных услуг заказчиком не ставятся условия относительно характера экспертного заключения.

Подбор экспертов – это большое искусство. Для работы с экспертами придумано много приемов, чтобы сделать их зависимыми или лично заинтересованными. Однако заранее согласованные заключения послушных («карманных») экспертов чаще всего приносят компании вред. На практике существует ряд способов формирования экспертной комиссии:

• формальный способ подбора по должности, ученой степени, званию, стажу, числу публикаций;
• способ «снежного кома» – вначале приглашают одного эксперта, которого просят написать фамилии трех других экспертов по данной проблеме – уже становится четыре эксперта. Затем каждого из четырех экспертов просят рекомендовать еще трёх достойных экспертов. Если не будет повторений фамилий, то экспертов будет 16 человек. Так продолжается до тех пор, пока 5–10 фамилий экспертов будут повторяться у большинства рекомендующих. Этих экспертов и приглашают для проведения экспертной оценки.

Методы проведения экспертизы весьма разнообразны. Остановимся только на трех из них:

1. метод большинства основывается на мнении простого или подавляющего большинства экспертов, участвующих в составе комиссии;
2. метод средней оценки заключается в усреднении оценок всех экспертов по какому-либо правилу (средневзвешенному, среднеарифметическому, среднеквадратичному и др.);
3. метод Дельфи, который реализуется следующим образом:

• приглашают 5–12 экспертов, которые не знакомы друг с другом;

• каждому эксперту дается предмет оценки (процесс или явление);
• письменные мнения экспертов разделяют на две части по близости результата оценки. Возможно, что все придут к одинаковому мнению, а возможно, и нет. Если оценки экспертов будут очень близкими, то они и принимаются за окончательный результат. Если имеются существенные различия, то процесс экспертизы продолжается;
• оценки и аргументация меньшинства экспертной комиссии передаются большинству для анализа;
• если большинство экспертов соглашается с аргументацией и оценками меньшинства, то процесс экспертизы заканчивается. В случае когда большинство не согласно с оценками и аргументацией меньшинства, процесс экспертизы продолжается;
• оценки и аргументация большинства экспертов передаются меньшинству для анализа;
• этот процесс согласований продолжается либо до полного согласия, либо до категорического противостояния;
• в случае согласия процесс экспертизы заканчивается, а в случае противостояния организатор экспертизы доводит до сведения руководителя разные результаты экспертизы. Руководитель может на свою ответственность принять тот или иной результат экспертизы.

Работа экспертов реализуется по следующей схеме (рисунок 2.1).

 

Рисунок 2.1 – Схема реализации экспертных методов

 

Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например в социологии, психологии ПРУР. Они относятся к субъективным методам.

Основное условие применения экспертных методов – отсутствие приемлемых для применения и точных в оценке методов при ПРУР.

В состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в соответствующей области ПРУР; решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты решений; экспертная комиссия и каждый эксперт в отдельности не должны быть заинтересованы в конкретном результате оценки решения; области применения экспертных методов должна давать им преимущества перед другими.

Экспертные методы используются преимущественно в социальной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют три основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод оценочных сравнений и метод задания весовых коэффициентов.

«Экспертный метод не гарантирует высокой эффективности УР и достижения цели» [4, с. 194].

2.2 Особенности экспертных методов

Метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт располагает УР друг за другом в порядке убывания влияния каждого критерия или показателя критерия. Обычно их количество не превышает четырех, хотя таких критериев может быть до 30. К типовому набору критериев относятся: качество, законность, выполнимость, прибыль, время, затраты, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, безопасность. Эти критерии располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой l обозначается наиболее важный критерий, цифрой 2 – следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и оцениваются относительно желаемого набора приоритетов. В качестве примера приведена таблица оценок четырех решений по четырем показателем критериев (таблица 2.1).

В таблице нет решения, соответствующего желательному распределений приоритетов показателей критериев. Наиболее приемлемым считается решение № 2, у которого фактический приоритет совпадает с желаемым по второму показателю критерия и имеются небольшие отклонения по остальным.

 

Таблица 2.1 – таблица оценок решений по показателям критериев

№ п/п	Показатели критериев	Желательный приоритет	Фактический приоритет показателя критерия в решении
			№ 1	№2	№3	№4
1 2 3 4	Время реализации Финансовые затраты Дополнительная прибыль Качество решения	3 1 2 4	3 4 2 4	2 1 4 3	1 3 2 4	4 3 1 3

 

Метод оценочных сравнений является модификацией метода простой ранжировки. Отличие состоит в выставлении экспертами баллов за реализуемость каждого показателя.

Метод включает выполнение следующих операций:

1. составляется перечень показателей критериев;
2. перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости;
3. по каждому показателю критерия в таблицу записываются оценка его реализации по всем решениям – максимальная оценка 5 (см. пример в таблице 2.2);
4. по каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости показателя критерия
5. производится сортировка полученных значений, и по максимальному значению суммы определяют предпочтительный вариант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 1 с суммой в 108 баллов.

 

Таблица 2.2 – Таблица оценок решений по показателям критериев

№ п/п	Показатели критериев	Желательный коэффициент значимости	Оценка реализуемости показателя критерия в решении
			№ 1	№ 2	№3	№4
1 2 3 4	Время реализации Финансовые затраты Дополнительная прибыль Качество решения	10 8 6 4	3 4 5 4	2 5 4 3	5 3 2 4	4 3 5 3
Итого			108	96	102	106

 

Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что эксперт указывает по каждому показателю критерия соответствующий весовой коэффициент (коэффициент значимости) по всем решениям. Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:

• сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты 0,2, 0,1, 0,3, 0,2, 0,1, 0,1 – в сумме это составляет 1;
• для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 10), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (Например, 1, 2, 4,7).

Затем подсчитывается сумма весовых коэффициентов по каждому решению (горизонтальное суммирование). Максимальная сумма и определяет лучшее решение. В качестве примера приведена аналогичная таблица оценок четырех решений по четырем показателям критериев (таблица 2.3).

 

Таблица 2.3 – Оценки решений по показателям критериев

№ п/п	Показатели критериев	Оценка реализуемости показателя критерия в решении
		№ 1	№ 2	№3	№4
1 2 3 4	Время реализации Финансовые затраты Дополнительная прибыль Качество решения	0,2 0,3 0,2 0,3	0,3 0,1 0,2 0,2	0,4 0,2 0,4 0,3	0,1 0,4 0,2 0,2
Итого		1,0	0,8	1,3	0,9

 

Наиболее приемлемым считается решение № 3, у которого наибольшая сумма весовых коэффициентов.

Метод последовательных сравнений (сортировки).

В состав метода входят следующие операции:

1. Составляется перечень признаков решений.
2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.
3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям – максимальная оценка 5 (см. пример в таблице 2.4).

 

Таблица 2.4 оценка признаков по каждому решению

№ п/п	Признак		Оценка реализации
	Наименование	Коэффициент значимости	Решение №
			1	2	3	4
1 2 3 4 5	Время реализации Финансовые затраты Повышение объема сбыта Величина дополнительной прибыли Качество продукции	1 0,8 0,6 0,6 0,5	4 5 5 2 2	5 3 3 4 5	3 4 2 4 4	3 4 1 5 3
	Итого		13,2	14,1	11,8	11,3

 

4. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака.
5. Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение №2 с суммой в 14,1 балла.

Метод парных сравнений (парная сортировка).

Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и дальнейшей статистической обработкой УР (рисунок 2.3). На схеме УР1-УР5 – варианты, сравниваемых по набору их признаков.

Рисунок 2.3 – Схема реализации метода парных сравнений

 

Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме УР записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР.

Заключение

Подводя итог данного исследования хочется отметить, что управленческие решения определяют не только эффективность деятельности организации в настоящее время, но и возможность перспективного развития, выживаемость и адаптацию в быстро изменяющемся мире рыночных и политических отношений. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения всех управленческих функций.