Методология

      Для исследования первого объекта –  ресторана МакДоналдс в центре Петербурга – ставились следующие задачи. Нужно было показать, насколько МакДоналдс адаптировался к российским условиям, как работают внутренние предписания и инструкции. Для этой цели было предпринято трудоустройство в один из ресторанов МакДоналдс в Петербурге, и в рамках метода включённого наблюдения был использован метод анализа документов, и наблюдение за сотрудниками, позволяющие рельефно показать социальный портрет данной организации.

      Второй  объект – ресторан из Петербургской  сети Блин! Дональт’s - интересен в первую очередь тем, насколько успешно происходит здесь присоединение к образу МакДоналдс, копирование его внешних атрибутов, и тем, насколько принципы работы петербургского аналога напоминают американский образец. С этой целью был использован метод наблюдения за сотрудниками и посетителями, описание интерьеров, фотографирование и интервью с сотрудниками ресторана, что позволило понять степень его макдональдизированности.

Опыт  включённого наблюдения в МакДоналдс

     Рассмотренная в данной работе социологическая  теория макдональдизации общества вызывает некоторые нарекания в научной среде, так как не все понимают её смысл и считают ненужной, натянутой и т.д. Несомненно, некоторые её положения требуют объяснения и иллюстрации. С этой целью автором этой статьи была предпринята попытка изучить данное явление на практике, рассмотрев изнутри структуру и принципы работы корпорации МакДоналдс. Работа там происходила в течение месяца, и, кроме того, был собран практический материал в виде внутренних инструкций и декларации внутренних принципов устройства и деятельности.

     Работа  в МакДоналдс начинается для любого человека с того, что приходится собирать очень большое количество справок. Здесь и информация о  прописке, и о налоговом учёте (ИНН), пенсионное страховое свидетельство,  и результаты подробного медицинского обследования на наличие инфекционных, венерических и кожных болезней. Таким образом, эта организация с самого начала пытается исключить попадание в свои ряды сотрудников, которые могли бы вызвать в её деятельности какие-либо осложнения. Кроме того, с самого начала каждому приступающего к своим обязанностям сообщают важное правило внутреннего распорядка, согласно которому в McDonald’s очень строго относятся к любым опозданиям, т.е. они должны быть уверены, что в любой момент будут располагать достаточным количеством работников. Несмотря на то, что они не испытывают недостатка в кадрах и часто отпускают лишних людей домой, система предусматривает бесперебойную работу.

     Сама  система принятия персонала в  МакДоналдс максимально эффективна. В каждом из ресторанов (так они сами называют свои заведения во внутренней документации) на стене в специальном стенде лежат анкеты, заполнив которые и отдав работнику ресторана, вы будете через некоторое время приглашены на собеседование. Там вам объяснят ключевые особенности вашей предстоящей должности (член команды ресторана) и по ходу беседы посмотрят, насколько вы для них подходите. В МакДоналдс действует система использования внутренних кадровых резервов, предполагающая, что соискателем на каждую последующую должность может быть только сотрудник корпорации, а не внешнее лицо. Таким образом, даже высшие руководители компании начинали работать с низшей возможной позиции – члена бригады ресторана (crew member).

     Беседу  ведёт менеджер по персоналу. В случае её успешного прохождения вам даётся инструкция с перечнем необходимых для работы документов и датой, к которой необходимо явиться в центральный ресторан McDonald’s Санкт-Петербурга.

     Собрав  все необходимые документы и  справки, люди порциями приходят по вышеуказанному адресу для заполнения контрактов и получения инструкций. В формах контрактов сразу бросается в глаза, насколько корпорация McDonald’s печётся о своём положительном образе. На будущих работников перекладывают ответственность за любое неправомерное действие, раскладывая в документах по полочкам их каждый будущий шаг и заставляя подписываться под каждым маленьким пунктом о том, что вы с ним ознакомлены и обязуетесь его выполнять. Там расписано всё: от того, как мыть руки до того, каков порядок обращения с униформой. При этом вас сразу предупреждают, какие жёсткие санкции следуют за нарушением норм внутреннего распорядка и как опасно нарушать технику безопасности. Таким образом, компания с самого начала заботится о том, чтобы её сотрудники выполняли работу наиболее эффективно и ответственно. В дальнейшем будет сказано о том, что действия человека в данной системе предельно автоматизируются, а бесчеловечные (nonhuman) технологии используются вовсю.

     Следующим шагом является поступление на работу. С заполненными документами человек приходит в ресторан McDonald’s и обращается к работникам. Те зовут менеджера, который вводит человека во внутренние помещения и проводит первоначальный инструктаж. В него включёно перечисление основных принципов работы, обязанности по поводу мытья рук и информация о химических составах, применяемых для различных видом уборки. Перечислим же основные принципы работы в McDonald’s:

1. ККЧД (Культура, Качество, Чистота, Доступность).
2. ККК (Координация, Кооперация, Контроль).
3. Принцип Ротации (первый пришёл – первый ушёл).

     Эти принципы требуют расшифровки. Первый из них предполагает то, что работа ресторана рассчитана на то, чтобы  принести максимальное удовлетворение от его посвящения, а посему каждый работник должен показать высокую культуру обслуживания, готовая продукция и все действия работников должны отвечать самым строгим стандартам качества, всё в ресторане, начиная от одежды работников кончая углами стен должно содержаться в чистоте. Кроме того, политика корпорации McDonald’s состоит в том, чтобы быть максимально открытыми для посетителей, следовательно, работники должны отвечать на разумные вопросы посетителей, кроме того, в ресторанах политика доступности выражается в том, что проводятся различные экскурсии для посетителей.

     Для иллюстрации этого принципа хотелось бы привести некоторые практические примеры его применения. Так, принцип культуры выражается в том, что приходится вести себя максимально приветливо и сдержано даже с самыми притязательными посетителями. По поводу возникающих конфликтов в компании существует целая политика, которая сводится к тому, что рядовой работник ресторана должен звать менеджера, чтобы тот улаживал конфликтные ситуации. К чести посетителей ресторана, конфликтные ситуации возникают не слишком часто, однако периодически на кассе люди не знают, чего хотят, начинают придираться к кассирам, а в зале недовольны работниками. Ряд конфликтов уладить согласно букве инструкций довольно – таки тяжело. Так, в туалет периодически приходят наркоманы, а постоянными клиентами ресторана являются пара карманников. Кроме того, охрана всё время гоняет хулиганов, которые оставляли довольно обширные автографы в туалетах. Тем не менее, сотрудники стараются действовать согласно инструкциям. Принцип качества касается как работы, так и самых продуктов. За соблюдением этого принципа строго следят менеджеры, так как качество работы склонно к постоянному снижению. Например, когда работаешь на кухне, то темпы работы бывают просто бешеными, и то мясо недосолишь, то пережаришь, то с заправкой какого – либо гамбургера ошибёшься, то во время работы в зале так устанешь, что перестаёшь работать – то тут тебя менеджер найдёт и заставит работать. Для того, чтобы достигнуть качества, в ресторанах McDonald’s применяется система санкций. Так, любая позиция, где ты работаешь (зал, кухня или прилавок) расписана по мелочам в так называемых контрольных листах наблюдения (КЛН). В этих листах каждое необходимое действие (их выделяется 30) оценивается менеджером как успешное (+3,33%) или неуспешное (0%), и по результатам не 100% КЛН может быть занесён в дело работника, что потом отрицательно сказывается на возможности его повышения. Кроме того, если ты плохо работаешь на кухне, то тебя могут направить обратно в зал.

     Принцип чистоты является очень важной частью политики компании McDonald’s, он выполняется буквально повсеместно. Так, автора и ещё одного сотрудника ресторана в первые дни работы сняли с работы в зале и дали задание отчистить с применением специального средства все углы (!) в верхних внутренних помещениях ресторана перед приездом очередной комиссии, которая может проверить чистоту буквально каждой его точки. Кроме того, весь инвентарь на кухне выполнен так, что пища всегда находится на высоте больше 15 сантиметров от пола, так как по подсчётам учёных, бактерия не может “допрыгнуть” выше, чем на 15 сантиметров от пола. Каждый работник ресторана должен чистить рабочее место и инвентарь по ходу работы.

     Доступность выражается в том, что в ресторане  есть специальная должность “хозяек”, которые общаются с посетителями, помогают детям, и призваны “повышать удовлетворённость посетителей ресторана” (цитата с плаката во внутренних помещениях). Кроме того, каждый работник при вопросах посетителей может позвать менеджера. Для детей, дни рождения которых справляются в McDonald’s, проводятся экскурсии. Вся эта система очень напоминает Диснейленд – с улыбками и смехом для посетителей и жёстким распорядком, бесчеловечными методами управления вплоть до жестокости для сотрудников.

     Следующий принцип, действующий в корпорации, это ККК.

     Первое  К здесь – координация. Суть этого  принципа в том, чтобы в любых  действиях работники ресторана  при первой возможности помогали друг другу. При практическом его  применении скорость работы, а, как  следствие, по мнению авторов этих принципов, и качества обслуживания посетителей улучшаются. Она проявляется в том, что все действия должны быть соотнесены с действиями соседей.

     Второе  К – кооперация, которая не менее  важна. Она проявляется в том, что если, скажем, на кухне ты не успеваешь  заправить гамбургеры, то тебе помогает сосед. То же самое касается и зала. Например, хозяйки дают другое задание работнику, если видят, что его товарищ не справляется со своевременной уборкой мусора.

     Третья  составляющая – контроль – чрезвычайно  развиты в McDonald’s.

     Каждый  работник ресторана имеет электронную  карточку, посредством которой происходит учёт каждой минуты рабочего времени. Более того, эта карточка имеет  номер, по которому к тебе обращаются, если забывают твоё имя. Каждая испорченная  единица пищевой продукции подлежит списанию по специальной форме. Каждое блюдо в бесплатном обеде, который полагается сотрудникам ресторана, записывается в специальный бланк… Строгому контролю и учёту поддаётся буквально всё, происходящее в ресторане.

     Принцип ротации (первый пришёл – первый ушёл) также хорошо описывает распорядок жизни в McDonald’s. В отношении людей это проявляется в том, что вас не будут заставлять работать дольше положенного срока. В большей же степени этот принцип касается пищевой продукции, поскольку срок хранения продуктов на прилавке крайне ограничен – на прилавке он составляет всего 10 минут, поскольку считается, что по истечении этого срока продукция теряет некоторые вкусовые качества. Поэтому на прилавке существует своеобразная горка, на которой хранятся сэндвичи. Каждый следующий из них лежит перед приготовленным ранее, и в результате приготовленная ранее продукция продаётся первой.

     Принцип ротации применяется также и  тогда, когда выясняется вопрос о  том, кто из работающих первый пойдёт на перерыв, или кого отпустить раньше. Здесь всегда соблюдается строгая очерёдность.

     В целом, как инструкции, так и направленная деятельность менеджеров МакДоналдс в  России, по крайней мере в тех  нескольких МакДоналдсах в Петербурге, в которых автору приходилось  побывать в ходе работы по поручениям, подтверждает анализ макдональдизированных структур и верность принципов, сформулированных Ритцером.

      Тем не менее, следует отметить, что деятельность МакДоналдс в России, по крайней  мере в том ресторане, где автору приходилось работать, сопряжена с рядом местных особенностей. К примеру:

• зарплата в Петербурге на тот период была очень низкой – порядка 2,5 тысяч рублей для низшего персонала и 4 тысяч для менеджеров. Зимой 2003 года её “повысили” на 40 % (убрав бесплатные обеды – типичное условие для Макдоналдс во всём мире и для американского общепита в целом). Поскольку внутренний устав компании запрещает приносить с собой любые продукты питания и отлучаться из ресторана во время перерывов, работники вынуждены выбирать между чувством голода или оплатой обеда.
• Многие работники ресторана говорили мне, что в Россию поступают самые худшие, дешёвые и неинтересные игрушки для детских обедов.
• Правила относительно качества пищи часто нарушаются – жидкое мыло со спиртом, которым должен мыть руки каждый, заступающий на работу по кухне, появляется только перед проверкой, куриные котлетки (Чикен Мак Наггетс) и филе для Чикенбургеров лежат в шкафу для подогрева в несколько раз дольше, чем надо, гамбургеры залёживаются на прилавке, хотя их должны выбрасывать через 10 минут, если их не купили…
• В Макдоналдс процветает воровство среди низших сотрудников. То одного, то другого выгоняют за припрятанные в кармане гамбургеры, соусы, игрушки. Более того, т.к. в конкретном Макдоналдсе коробки с игрушками стояли в коридоре вне прямой видимости из кухни, у коробок постоянно были проломлены стенки. Бывали случаи, когда во вскрытой коробке недоставало половины игрушек.
• В МакДоналдс наблюдается сильнейшая текучка кадров – люди здесь держатся не больше нескольких месяцев, а те же, кто дослужился до менеджеров, уже настолько искренне восприняли корпоративные правила компании, что напоминают по своей психологии и речи жертв тоталитарных сект – счастливый вид, постоянная слежка за персоналом с целью выявления малейших неточностей в работе, полная удовлетворённость своим материальным положением – т.е. отождествление своего личного благополучия с точным выполнением правил и служебных инструкций.