Конфликты в малых группах и пути их решения

    Конфликт  может также уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и распознание ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. 

    Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

• неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
• меньшая степень сотрудничества в будущем.
• сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
• представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
• сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
• увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
• смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

 

    Робер М.-А и Тильман Ф. в книге  «Психология индивида и группы»  выделяют следующие последствия  конфликтов в группе:

    1. Образование подгрупп. Одним из  стихийных выходов из напряжения, испытываемого группой, является  образование подгруппы или изменение  в их распределении. Этот феномен  наблюдается особенно в тех  случаях, когда конфликт возникает  между двумя значительными членами  группы (борьба за лидерство). Разделение  на две подгруппы и скрытое  разделение целей (иногда лично  для лидеров) и сфер влияния  может снять – по крайней  мере на время – напряжение.

    Пример: отношение между старым мастером и молодым инженером. Подгруппы  молодых и людей более старшего возраста. Каждый создает свою сферу  влияния. И в результате достигается  почти полное равновесие.

    2.  Удаление инакомыслящих членов. Вынужденное или стихийное удаление (бегство) одного или нескольких  членов, разобщенных или составляющих  незначительное меньшинство, также  может ослабить напряжение в  группе, возникшее в результате  конфликта между ее членами.  Если влияние одного из этих  членов равно нулю или сильно  уменьшается, группа стремиться  изгнать его (если он «спонтанно»  уходит из группы ).

    3. Выбор «козла отпущения». Конфликт  может сопровождаться агрессивной  разрядкой напряжения направленной  на одного человека или на  меньшинство, которых считают  виновными в возникших трудностях. Агрессивность, вылившаяся на  «козла отпущения», избавляет группу  от напряжения. Она может сопровождаться  или не сопровождаться изгнанием  козлов отпущения. Козлом отпущения  может быть маловлиятельный индивид,  руководитель, подгруппа меньшинства  или какая-нибудь другая группа.

    4. Организационные изменения в  группе. В результате напряжения  в группе происходят:

• Изменения групповой цели или фиксация общей цели.

Примеры: мобилизация сил одной группы против другой группы. Фиксация цели (особенно с надеждой на ее достижение) ослабляет  напряжение, возникшее из-за внутренних распрей. Разрешение конфликтов посредством  новой формулировки целей подгруппы  и личных обязанностей ее членов.

• Изменение в плане действия, использование новых средств для достижения уже намеченной цели.

Примеры: если в случае конфликта предусматривается  процедура обсуждения и средства, способствующие убеждению противника, то это уменьшает напряжение. Предусматривается  создание подкомиссии.

• Реформы структур группы:

Примеры: централизация или децентрализация  предстает как средство разрешения трудностей в группе.

    5. Появление или смена руководителя. Особым случаем изменения или  установления роли личности в  целях уменьшения напряжения  является смена руководителя: его  назначают или меняют.

    Напряжение  может быть устранено благодаря  тому, что бывший руководитель становится козлом отпущения и назначается  новый руководитель. Этот тип решения  связан с культурной моделью, согласно которой, если группа «действует плохо», это вина руководителя.

    6. Распад группы. Раскол членов  и ликвидация группы является  самым радикальным следствием  внутреннего напряжения. Это происходит  в том случае, когда силы распада  в период напряженности были  более активны, чем силы сплочения.  Однако этот распад группы  уменьшает напряжение внутри  нее, по крайней мере, в момент  принятия решения.

    Также, я хочу привести перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания, но это будет ложная победа. Конфликт появится в другом месте. 

    Тяжелые последствия конфликта: 

• партнер выдвигает  собственный промах в качестве ошибки другого;
• партнер не выражает полностью свои потребности;
• партнер принимает «боевую стойку»;
• партнер уходит в оборону;
• поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;
• партнер укрывается за «производственной необходимостью»;
• партнер настаивает на признании своей власти;
• в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;
• припоминаются старые обиды;
• в конце концов, выявляются победитель и побежденный.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 3. Разрешение конфликтов 

    § 3.1. Способы выхода из конфликтов

    Существует  целый ряд методов разрешения конфликтов. Их можно свести к трем типам действий без какой-либо детализации: уход он конфликта его подавление и управление им. 

    Завершение  конфликта может быть достигнуто либо самими конфликтующими сторонами, без помощи каких-то посторонних лиц, либо путем подключения третьей стороны. Существует три способа действий, посредством которых конфликтующие стороны могут попытаться выйти из состояния конфликта. Первый – насилие, второй – разъединение, третий – примирение. 

    Насилие – более слабая сторона с помощью силы принуждается к подчинению и выполнению требований более сильной стороны. Разъединение – конфликт разрешается путем прекращения взаимодействия, разрыва отношений между конфликтующими сторонами (например, развод супругов). Примирение – мирное улаживание разногласий может произойти «само собой», на основе молчаливого прекращения конфликтантами «военных действий» друг против друга. Примирение достигается в результате переговоров, это главная и наиболее эффективная форма разрешения конфликта. 

    Завершение  конфликта с помощью третьей стороны. Если привлечь к разрешению конфликта третью сторону, то возникают новые способы выхода из конфликта. Эти способы зависят от позиции третьей стороны: 1) как сила, поддерживающая одну из конфликтующих сторон, и 2) как независимый от них и беспристрастный посредник. 

    Применяемые методы можно разделить на два  вида: стратегические и тактические. Стратегические методы применяются  управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных  конфликтов вообще. Направления действия могут быть самыми разнообразными – от обогащения содержания труда до повседневной разъяснительной работы, позволяющей поднять информированность работников. Тактические методы управления используют в решении назревших в данный моменты задач.  

    В теории конфликта так же различают  следующие противостоящие друг другу  способы завершения конфликтов: урегулирование и разрешение. Первый способ направлен  на заключение компромисса, предлагает уступки одной из сторон. Достигнутый  таким образом «мир» непрочен и недолговечен, поскольку не устраняет  исходную причину конфликта. Подлинным  завершением конфликта может  быть только его полное разрешение. 

    Наиболее  часто для разрешения или урегулирования конфликтов применяются следующие  методы. 

    Уход  от конфликта. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта и отсутствия следствий от самого уклонения. 

    Метод «сглаживания» используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, в случае несущественных расхождений интересов в условиях привычности к идеологическим моделям действия. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. 

    Метод «скрытых действий» применяется в том случае, когда управление конфликта нуждается, с точки зрения руководства, в скрытых средствах его регулирования, например, при невозможности открытого конфликта, при дисбалансе сил, отсутствия партнеров.  

    «Метод  быстрого разрешения»: решение принимается в самые короткие сроки. Его использование обосновывается лимитом времени при желании обеих сторон участвовать в поиске наиболее эффективных соглашений. 

    Метод «силы»: стремление одной стороны навязать решение другой. Зачастую наиболее сильная сторона стремится заставить другую принять свою точку зрения любой ценой. Этот метод эффективен при условии, что одно сторона имеет значительный перевес. 

    Наиболее  часто конфликты в коллективах  разрешаются в ходе переговоров, на которых руководителю приходится выступать в роли посредника или представителя одной и переговаривающихся сторон. Можно отметить следующие типичные ошибки в проведении переговоров:

• превращение переговоров в процесс подсчета очков, набранных сторонами;
• выяснение кто прав и кто виноват;
• отказ от подхода «говорить по делу»;
• оценка переговоров как провалившихся, когда они зашли в тупик;
• смешивание убежденности в переговоров с упрямством;
• непонимание манипуляций – как собственных, так и другой стороны;
• рассмотрение перерыва в переговорах как слабости;
• видение совместного поиска решений как отступления другой стороны.

 

    К перечисленным следует добавить и специфически «русские» ошибки:

• откровенная грубость, рассматриваемая как норм общения;
• преобладающая авторитарность поведения как следствие отсутствия умения вести переговоры в условиях равноправия сторон и прочее.

 
 
 
 
 

    § 3.2. Методы разрешения конфликтов в студенческом коллективе 

    В воспитательной практике конфликт между  двумя или несколькими ее членами  помеха нормальному общению и  совместному труду. Поэтому то, что  ссорящимся кажется их «личным делом», в действительности затрагивает  всех. И возникает необходимость  гашения конфликта. Желательно, по крайней  мере, «перемирие» враждующих, причем на основе такого компромисса, во-первых, не шел вразрез с общими этическими нормами, а во-вторых, не ущемлял  человеческое достоинство обеих  сторон. Миссия примирения конфликтующих  обычно лежит на старшем (по положению  или по возрасту) лице - на преподавателе, руководителе, декане, ректоре, общественном лидере. Существуют прямые и косвенные методы гашения конфликта. 

    Прямые  методы гашения конфликтов широко распространены. Вот их примерный и краткий перечень.