Аттестация как фактор повышения эффективности труда

     Конструктивные  умения. Квалифицированный социальный работник должен быть в состоянии:

     1) вырабатывать решения с индивидами или, при необходимости, от их имени, с семьями, группами или от их имени;

     2) выделять решения, требующие предварительного согласования с другими специалистами; 

     3) действовать в алгоритме выработки решения;

     4) вырабатывать решения, предусматривающие сотрудничество с другими учреждениями, ведомствами, профессионалами.¹⁰

     Организаторские умения. Квалифицированный социальный работник должен быть в состоянии:

     1) нести четкие и лаконичные записи;

     2) проводить политику службы относительно конфиденциальности и надлежащего подхода к делу;

     3) готовить доклады и докладывать;

     4) организовывать, планировать и контролировать работу;

     5) добывать информацию с помощью доступной технологии;

     исследовать и распознавать потребности в услугах;

     6) расширять сферы своих услуг;

     7) использовать физическое окружение, окрестности дома, микрорайона, учреждения для улучшения качества жизни живущих или работающих в нем;

     8) оценивать и творчески использовать ресурсы учреждения и социальных коммуникаций. ¹¹                         

      Социальный работник должен владеть немалым арсеналом профессиональных умений, навыков, обладать глубокими знаниями в  области наук о человеке: психологии, акмеологии, социологии, педагогики, права, чтобы выступать достойным реализатором целей социальной работы. Знания и умения социального работника в сочетании с соответствующими личностными качествами подлежат оценке при помощи соответствующих методов, что способствует более эффективному  выполнению профессиональной деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Оценка персонала как фактор  повышения эффективности труда  социальных работников

2.1 Методы  оценки персонала 

     В большинстве современных организаций  критерии оценки эффективности деятельности персонала меняются в соответствии с изменением характера их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов.

     Оценка  персонала осуществляется для определения  соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).

     Грамотно  проведенная оценка позволяет обоснованно

• отобрать кандидатов при приеме на работу;
• определить соответствия работников требованиям рабочего места, должности;
• оценить эффективность труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования труда;
• сформировать список сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионального продвижения, карьеры;
• выявить лидерские и профессиональные качества при подборе людей на ключевые позиции в организации;
• подойти к повышению квалификации персонала и индивидуально разработать систему внутриорганизационного обучения.¹²

     В результате оценки открывается широкое поле деятельности, как для руководителя организации, так и для начальника отдела кадров.

     Существует  множество методов оценки персонала, наиболее распространенные приведены  в таблице.¹³

 
 

     Существуют  и методы оценки результативности труда:

     1. Метод заданного (вынужденного) выбора. Метод вынужденного выбора создан потому, что ряд других используемых методов приводит к завышенному количеству слишком высоких оценок. При использовании метода вынужденного выбора лицо, производящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника. Обычно специалисты по управлению персоналом (отдел кадров) подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а комиссия оценивает эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе). Затем комиссия оценивает работника. Далее рассчитывается индекс эффективности.

     2. Описательный метод оценки. При использовании описательного метода оценки лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, - например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале.

     3. Управление по целям (задачам). В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по задачам. Обычно программа управления по задачам является систематическим процессом и имеет следующую последовательность:

     1) руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/ целей;

     2) участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные;

     3) руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач;

     4) устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов;

     5) руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи и цели;

     6) руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненным, они обсуждают результаты и дают друг другу советы;

     7) подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы

после консультации с начальником, причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.

       Практические трудности могут  возникать в следующих направлениях:

     - велики объемы «бумажной работы»;

     - ставится слишком много задач, что приводит к путанице (установлено, что наиболее удачное для эффективной работы количество задач - четыре-шесть);

     - управление по задачам пытаются ввести для рабочих мест, где точно, количественно выделить задачи представляется очень сложным;

     - иногда бывает трудно связать результаты введения управления по задачам и вознаграждение;

     - слишком большое значение придается краткосрочным задачам;

     - отказ от изменения изначальных задач;

     - использование управления по  задачам как жесткого метода  контроля, направленного скорее  на запугивание, чем на побуждение  работать.¹⁴

     4. Метод оценки по решающей ситуации. При использовании этого метода специалисты по управлению персоналом готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации именуются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы.

     Далее лицо, производящее оценку, готовит  журнал для записей по каждому  оцениваемому работнику. В период оценки лицо, ее производящее, записывает примеры  поведения работника (правильного или неправильного) по каждой рубрике, позже этот журнал используется для оценки результативности труда работника.

     Использование решающих ситуаций удачно применяется  в беседе с целью оценки, поскольку  при использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке.

     5. Шкала рейтингов поведенческих установок. Смитт и Кендалл разработали так называемую шкалу рейтингов поведенческих установок или «шкалу ожидаемого поведения».

     Данный  метод основан на использовании  решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится  из 5 или 6 решающих ситуаций. Шкала обычно включает следующие пункты:

     - определяются от 6 до 10 характеристик. Их установление производят как лица, проводящие оценку, так и оцениваемые;

     - характеристики определяются «ключевыми пунктами»- положительными и отрицательными решающими ситуациями;

     - по этим характеристикам проводится оценка эффективности труда работников;

     - оцениваемым сообщаются их рейтинги, и при этом используются описания, отраженные в анкете.

     Точный  состав шкалы слишком сложен, чтобы  его можно было представить ниже. К тому же исследования не показали преимуществ данного сложного метода оценок относительно других. При использовании этого метода лица, производящие оценку, делают ошибки, как типа «эффекта ореола», так и слишком снисходительной или требовательной оценки. Тем не менее, существуют определенные соображения в пользу подобного метода. Подчиненные, вовлеченные в программу, более сосредоточены, менее напряжены и более удовлетворены.

     6. Шкала наблюдения за поведением. Как и вышеизложенные методы, данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. В отличие от предыдущих методов в данном случае вместо того, чтобы определять поведение работника в решающих ситуациях текущего времени, лицо, производящее оценку, отмечает на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничениями в использовании метода являются время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.¹⁵

     Все описанные выше методы оценки результативности труда рассчитаны на оценку одного человека. Рассмотрим теперь три метода, используемые для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками.

     7. Метод классификации. При использовании метода классификации лица, проводящие оценку, должны распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лица, проводящие оценку, сперва отбирают лучшего и худшего работников, затем отбирают следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.