Структура управленческой деятельности руководителя как практического психолога-воспитателя

     Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.

     Функции управленческой деятельности:

     1. Обеспечение целеполагания и  целедостижения силами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемой  системы. Функция целеполагания  и целедостижения реализуется посредством выдвижения:

целей-ориентаций, выражающих общие интересы и устремления  входящих в состав управляемой организации  людей, групп и подразделений;

целей-заданий-планов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой  системе ее управляющей подсистемой или вышестоящей организацией;

целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, устойчивость, динамизм управляемой  системы, устанавливаемые управлением  и необходимой для функционирования материализованной и объективированной  структуры данной организации - фирмы, предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этой функции - важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование - источник дисфункции и социальной патологии управленческой деятельности.

     2. Административная функция. Отражает деятельность управленческой структуры на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих кадровую сферу и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации, прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового законодательства и т.п.

     3. Информационно-аналитическая функция. Обеспечивает приток информации из окружающей социальной среды в данную организацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений и отдельных индивидов, включенных в состав данного предприятия, фирмы, корпорации и т.п. Без этого невозможно обеспечение целеполагания и целеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных перед нею задач.

     4. Социальная. Заключается в социальной  поддержке и защите работников, создании условий для их эффективного  труда, определении уровня заработной  платы, социальных льгот, оздоровлении  работающих и их семей, организации их содержательного отдыха.

     5. Прогнозирование. Она заключается  в определении возможных изменений  в окружающей социальной среде,  например, конъюнктуры рынка, и  соответствующей этому трансформации  задач и действий данной организации.  Учитываются также возможные внутренние изменения в самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их служебной карьеры.

     6. Планирование. Представляет собой  процесс выбора целей данной системы (организации) и решений, необходимых для их достижения.

     7. Мотивационно-стимулирующая функция.  Предполагает создание необходимых  условий (материально-технических,  финансовых, социально-психологических,  бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффективной трудовой деятельности посредством экономических (зарплата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почетное звание и др.) и иных рычагов. В первую очередь, учитывается необходимость оценки работы в соответствии с ее качеством, эффективностью и результатом.

     8. Корректирующая деятельность управляемой  системы. Направлена на недопущение  срывов и невыполнения порученных  заданий, на повышение эффективности  и качества работы всех подразделений  и звеньев данного объекта  управления.

     9. Удерживание возможных отклонений  в функционировании системы (организации)  в определенных пределах, обеспечивающее  сохранение ее целостности, качественной  специфики и динамической устойчивости.

     10. Обеспечение компетентности и  дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной организации в их повседневной служебной деятельности.

     11. Осуществление контроля всех  подразделений данной организации.  Обеспечивает упорядоченное и  эффективное взаимодействие ее  элементов с помощью нормативного (в том числе правового) регулирования.

     12. Создание благоприятного климата  для успешной работы всех сотрудников  организации способствует достижению  высоких результатов в деятельности  данной организации.

     13. Обеспечение целостности системы  (организации). Сохранение упрочение ее качественной специфики и динамичного устойчивого развития.

     14. Повышение качества и эффективности  служебной деятельности. Включает  в себя разработку прогнозных  оценок внешней среды и внутрифирменных  изменений, формулирование и реализацию  предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентационным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации и стимулирования всех направлений деятельности организации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.

     Рассматривая  социоструктурную динамику управления с социологических позиций, нельзя оставить без внимания одну очень  примечательную тенденцию. На рубеже ХIХ-ХХ столетий лидирующие позиции в мировой  экономике зависели преимущественно  от лидерства в технике. Германия, мировой лидер конца прошлого века, была обязана своими успехами и позициями научным открытиям и их практическим применениям в области химии, оптики, использовании электрической энергии. США, сменившие Германию в качестве мирового экономического лидера в начале XX века, сначала лидировали в автомобилестроении, агротехнике, авиации, затем, - уже во второй половине столетия - в области компьютерной техники и средств телекоммуникаций. Но одна из самых мощных в экономическом отношении держав современного мира - Япония не была пионером или лидером ни в одной области науки или техники, не добилась решающего превосходства ни в одной производственной сфере, за исключением, быть может, радиоэлектроники, о чем свидетельствуют всемирно признанные успехи корпорации "Панасоник". Ее менеджеры, быстрее и лучше всех усвоили, что главное в управленческой деятельности - относиться к персоналу, к людям как к главному ресурсу успеха, как к наиболее ценному капиталу, который надлежит поддерживать и пестовать. Япония лучше других стран научилась впитывать последние достижения управленческой теории и с успехом использовать их практически.

     Социально-психологические  механизмы управления представляют собой совокупность специфических  способов воздействия на личность, социальную группу или общность, на отношения и взаимодействия между ними в целях повышения эффективности деятельности управляемого объекта. 

2. Принципы и особенности  делового общения  в организации

     Установление  неформальных контактов, как правило, увеличивает и коммерческую эффективность (но это далеко не “истина в последней инстанции”).

     Установление  деловых контактов должно сопровождаться соблюдением следующих правил:

     перед началом переговоров необходимо получить информацию о партнере. Если же это не удалось, то переговоры следует начать со знакомства. Не сосредотачиваясь лишь на проблемах и, разумеется, не сообщая информацию конфиденциального характера, укажите не только на достижения Вашей фирмы, но и на неудачи, покажите, какого рода итогов в виде дальнейшего развития Вашего бизнеса Вы ждете от деловых контактов с новым партнером;

     стремитесь  к созданию атмосферы открытости, конструктивного диалога, взаимопонимания (наряду, конечно, с естественным стремлением  к максимизации эффективности);

     оценивайте  реальные возможности – это лучший способ показать свои ответственность и надежность.

     Пути  достижения взаимопонимания также  достаточно хорошо известны, поэтому  кратко перечислим их. Необходимо умение грамотно проявлять свои чувства, оставаться самим собой и, в то же время, следовать общепризнанным правилам этикета, особенно на переговорах с иностранными партнерами. Здесь, как всегда, надо “проскользнуть между двумя чудовищами”. Нельзя допускать разгула эмоций, особенно при общении с западноевропейскими, японскими, китайскими партнерами. Но не стоит превращаться в “человеческий монолит”, так как излишнее хладнокровие может и оттолкнуть от Вас. Умение понимать, видеть и слышать партнера, учитывать невербальные аспекты общения – это необходимые черты любого коммуникатора.

     Существуют  различные оценки того, какая часть  информации идет в “бессловесной” форме (в работах некоторых психологов высказывается мнение, что не вербально  воспринимается добрая половина информации). Разумеется, главное, все же, умение грамотно изложить свои мысли о конкретных действиях и перспективах предстоящей совместной работы, но соблюдение дистанции в общении, корректное использование мимики и жестов будут весьма выгодными чертами для современного бизнесмена. 4. Этапы делового общения. Грамотный стиль деятельности руководителя особенно необходим при общении с партнерами.

     Во  внешнем деловом общении выделяют следующие этапы (стадии):

• установление контакта;
• ознакомление;
• принятие решения;
• окончание контакта.

   Начало  общения и знакомство, если проходит первая встреча деловых партнеров, предполагают соблюдение ряда правил, диктуемых элементарной вежливостью, но имеющих некоторую специфику, поскольку руководитель – это  лицо фирмы. После приветствия и  представления необходимо сделать краткую паузу – дать партнеру возможность включиться в общение. Можно без детализации назвать проблемы предстоящих переговоров. Если переговоры проходят в Вашем офисе, то не забывайте об обязанностях хозяина. В ходе переговоров можно предложить кофе, минеральную воду и тому подобное, по окончании – фуршет. Вовсе не нужна излишняя роскошь. Она, вполне вероятно, вызовет подозрения, что Вы стремитесь “пустить пыль в глаза”. Если Ваши партнеры – еще не “раскрученная” фирма, то тем более стремление “подавить” роскошью может испортить контакт. Другие обязанности хозяина коротко напомним. Помещение для переговоров должно быть подготовлено в техническом отношении. На столах должны лежать блокноты и ручки, папки с символикой Вашей фирмы. Собственно переговорный процесс должен отвечать общим принципам равноправной и демократичной, но формальной, деловой, институциализированной, (в значительной мере официальной) коммуникации:

   в случае отступления кого-либо из участников от норм протокола, в жесткой, но корректной форме призовите к порядку: “Здесь деловые переговоры, поэтому не приняты грубость (переход на личности, неформальная лексика …)”;

   в столь же корректной форме требуйте соблюдения регламента;

   спикер  вправе и поддержать выступающего, если последний волнуется (в аудитории волнуются и ораторы с многолетним стажем), а выступление заинтересовало собравшихся (это может быть сделано репликами: “Очень интересно, продолжайте” и тому подобное). 

     3. Конфликты в коллективе  и роль руководителя  по их разрешению.

     Сегодня никому не надо доказывать, что проблема, связанная с изучением конфликтов имеет право на существование. К  проблемам возникновения и эффективного разрешения конфликтов, проведения переговоров  и поиска согласия проявляют огромный интерес не только профессиональные психологи и социологи, но и политики, руководители, педагоги, социальные работники, словом все те, кто в своей практической деятельности связан с проблемами взаимодействия людей.

     Этот  все возрастающий интерес в немалой  степени связан с ростом напряженности в разных сферах социального взаимодействия, с острой потребностью и различных общественных структур и отдельных людей практической помощи в разрешении конфликтов.

     Наше  общество оказалось не подготовленным к этой сложной ситуации. Ориентация на «бесконфликтное» развитие делало проблематику конфликтов не перспективной. Это привело не только к ее фактическому исключению из области ее научного исследования, но и к тому, что в обществе не сформировались механизмы работы с конфликтами. Попытки копирования опыта зарубежных конфликтологов, особенно в области социальных и производственных проблем не рассчитанного на универсальное приложение в любых социокультурных условиях оказываются малоуспешными.

     В какой-то мере это противоречие - осознание необходимости научного осмысления и практической работы с конфликтами и неготовности к ней касается и психологов. В тоже время проблема конфликта является фундаментальной для психологической науки. Во многих теоретических подходах психологические конфликты, их характер и содержание становятся основой объяснительных моделей личности. Противоречия, конфликты, кризисы, переживаемые человеком являются источником развития личности, определяют ее конструктивный или деструктивный жизненный сценарий.