Стратегии и методы разрешения конфликтов в организациях

Сложности функционального взаимодействия. В этом случае конфликтующими сторонами оказываются индивиды и группы, включенные в единые функциональные отношения, связанные с дифференциацией и кооперацией трудовой деятельности. Наблюдения показывают, что чаще конфликтуют те, кто проявляет особую активность. Замечено также, что причиной конфликта часто служит бездействие одних по сравнению с другими. Главным здесь является следующее противоречие: чем сложнее дифференциация и кооперация трудовой деятельности, чем активнее и ответственнее отношение самих людей к ней, тем вероятнее их столкновения.

Объективное расхождение целей  и интересов работников и разных подразделений организации. Во всех организациях существуют подразделения, которым контроль вменен в обязанность – это бухгалтерии, кадровые службы, отделы технического контроля и т. д. Некоторые из этих подразделений осуществляют контроль в интересах даже не той организации, в которую они включены, и оказываются как бы чужаками, инородным телом. Подобный конфликт играет конструктивную роль в организациях и может специально создаваться с целью отбора лучших решений, установления взаимоконтроля и т.д. Однако она может перерасти в межличностный конфликт и потерять полезную функцию.

Борьба за лидерство. Наряду с формальным руководством в организациях всегда проявляются процессы соперничества, инициативы, доминирования. Самосознание индивидов и групп рождает разного рода личные и профессионально-деловые амбиции, амбиции социального превосходства, которые и сталкиваются между собой. Лидерство и основанный на нем конфликт могут проявиться не только в сложных, но и в простых видах трудовой деятельности, где выполняются самые примитивные задачи и функции. В результате конфликт может протекать как борьба за власть и господство: занятость, сохранение собственной работы; наставничество, выполнение престижных ролей.

Неудовлетворительные  условия труда. Они являются частым раздражителем, приводят к враждебным настроениям среди работников, нетерпимости к любым проблемам. Высокая плотность  рабочих мест, «скученность» работников в помещении, вынужденная высокая  интенсивность контактов, работа на несовременном оборудовании с применением  старых технологий являются самостоятельной  причиной организационных конфликтов, хотя полностью это не всегда осознается.

Причины субъективного характера (неправильные действия руководителя и подчиненных, психологическая несовместимость людей), в том числе:

- нарушение служебной этики – грубость, высокомерие, неуважение к подчиненным;

- обман  подчиненных (явный/неявный), невыполнение  обещаний; нетерпимость к мнениям,  отличным от собственного, зажим критики; ущемление прав подчиненных;

- злоупотребление положением начальника (навязывание внеслужебных поручений);

- утаивание  информации, ставящее подчиненных  в положение неопределенности; неконструктивная  критика;

- нарушение трудового законодательства, нарушение формальных процедур;

- несправедливая оценка руководителем подчиненных – ошибки в применении поощрений и наказаний;

- недостаток  в распределении работ между  подчиненными;

- установление  оклада не по «вкладу»;

- приглашение  работника со стороны, когда  есть свои кандидаты;

- болезненное  отношение к авторитету подчиненного;

- нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий.

Конфликт  в организации может возникнуть по чисто личным соображениям (плохое настроение, домашние неприятности и  т.д.). Однако такой конфликт может  иметь продолжение в делах  самой организации и стать  затем организационным. Возможен и  обратный ход: конфликт, начавшийся исключительно  по организационной причине, распространяется и на межличностные отношения.

                   Структура конфликта

Структуру конфликта можно выразить формулой:

 

Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент.

 

Конфликтная ситуация характеризуется наличием противоречия в интересах и потребностях сторон, которое, однако, может долго не осознаваться. Она отражает всю совокупность причин и условий, предшествующих конфликту и вызывающих его.

На конфликтную  ситуацию обычно влияют: объект конфликта, его субъекты (стороны), позиции (мотивировка) сторон, образ ситуации, представленной в сознании каждой из сторон.

Объектом  конфликта является реальный или идеальный предмет, который служит причиной конфликта. Объект конфликта очень трудно, подчас невозможно определить. Кроме того, существует опасность, что в процессе конфликтного взаимодействия один объект конфликта может быть подменен другим, что часто происходит неосознанно и усложняет разрешение конфликта.

Субъекты  (стороны) конфликта – это непосредственные его участники. Некоторые ученые предлагают разделять стороны и участников конфликта, мотивируя это тем, что при развитии в нем могут оказаться случайные люди (участники конфликта), чьи интересы не совпадают с интересами сторон (субъектов) конфликта, но которые оказались в зоне действий последнего.

Цели, мотивы и задачи конфликтующих сторон определяют позиции субъектов – внутренние и внешние. Первые представляют собой открыто предъявляемые требования к оппоненту. Вторые содержат истинные мотивы вступления в конфликт. Внутренняя позиция может не совпадать с внешней. Кроме того, она может быть неосознаваемой и самим субъектом. Для конструктивного разрешения конфликта необходимо правильно осмыслить свою внутреннюю позицию.

На конфликтную  ситуацию большое влияние оказывает  образ ситуации оппонента, его видение сложившихся условий. Часто образы ситуаций обеих сторон бывают прямо противоположны, а для разрешения конфликта важно уметь посмотреть на проблему глазами оппонента. При участии представителей разных этносов это практически невозможно, особенно если они не знают национальной психологии друг друга.

В.Г. Крысько указывает, что в структуру конфликта включают также ранги оппонентов. Оппонент первого ранга – это индивид, который выступает в конфликте от своего имени и отстаивает собственные интересы и цели. Оппонент второго ранга – индивид (или группа), который выступает от имени группы и преследует ее цели. Оппонентом третьего ранга является индивид (или структура), выступающий от имени структуры, которая состоит из взаимодействующих простых групп. Ранги могут продолжаться и далее. Выделяют также оппонента нулевого ранга. Это человек, который находится в споре с самим собой и только вырабатывает свою позицию, свое решение. В моноэтнической группе, как показало проведенное исследование, ценности группы (общенациональные) всегда выходят на первое место и существенно влияют на содержание и развитие конфликта.

Инцидент – это действия оппозиционных сторон, направленные на достижение их целей. Инцидент характеризуется осознанием конфликтной ситуации и переходом к непосредственной активности. Таким образом, конфликт представляет собой следствие накладывания инцидента на конфликтную ситуацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стратегии и методы разрешения конфликтов в организациях

 

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Чем точнее определение существенных элементов  конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения.

Процесс разрешения любого конфликта  складывается из трех этапов.

Первый – подготовительный – это диагностика конфликта. Второй – разработка стратегии разрешения и технологии. Третий – реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы; измерение интенсивности; определение сферы распространенности.

Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых  необходимых условий и реализации принципов управления конфликтом. К  числу первых относятся: наличие  организационно-правового механизма  разрешения конфликта; наличие опыта  конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие  ресурсов для осуществления системы  компенсаций. Что касается принципов, то речь идет прежде всего о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликтов. Различаются: «силовая», компромиссная и «интегративная» модели. Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели – к возможному разрешению конфликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш».

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это – разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Как ни разнообразны виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба – это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препятствует другому.

В любой  борьбе необходимо уметь: наилучшим  образом выбрать поле схватки; сосредоточить  нужные силы в этом месте; выбрать  оптимальный момент времени для  нанесения удара. Все приемы и  методы борьбы предполагают ту или  иную комбинацию этих составляющих. Целью  борьбы является изменение конфликтной  ситуации. Это достигается тремя  общими способами: непосредственным воздействием на противостоящий субъект, его средства борьбы, на обстановку; изменением соотношения  сил; верной или ложной информацией  оппонента о своих действиях  и намерениях; получением адекватной оценки возможностей оппонента и  ситуации. В разнообразных методах  борьбы используются эти способы  воздействия в разных сочетаниях.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Переговоры – это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются имущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки.

Руководителю  приходится разрешать конфликты  не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной  сфере. При разрешении последних  применяются другие методы, поскольку  в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует видимое  столкновение интересов. В конфликтной  ситуации или в общении с трудным  человеком следует использовать такой подход, который в большей  степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором  последний чувствовал бы себя комфортно.

Наилучшими  предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять  ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого  человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления  своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих  сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии  поведения.

Цыбульская М.В. и Яхонтова Е.С. выделяют 2 группы методов – стратегические и тактические.

Стратегические методы – те, которые применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

· планирование социального развития;

· информированность  работников о целях и каждодневной эффективности организации;

· использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

· организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

· наличие  простой и доступной пониманию  каждого системы исчисления заработной платы;

· адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы управления конфликтом включают в себя две базовые тактики:

- соперничество;

- приспособление.

и три производные тактики:

- уклонение;

- компромисс;

- сотрудничество.

Точно так  же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и  ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен  как самый лучший. Надо научиться  эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.