Стили руководства и лидерства

     И тем не менее, несмотря на все различия в психологии мужчин и женщин данные исследований показывают, что женщины и мужчины, успешно управляющие производством, ведут себя очень схожим образом. Чтобы занять высшие посты в большинстве организаций, человек (мужчина или женщина) должен вести себя в соответствии с этими ценностями, тем самым, увековечивая этот стиль.

3. Идеальный лидер. Рассмотрим три характеристики, с помощью которых в литературе описывают идеального лидера и его стиль руководства.

1) Активно руководящий  лидер.

Беннис и Нанус (1995) пытались выявить характеристики хороших лидеров, проводя неструктурированные интервью с 60 удачливыми исполнительными директорами. Опираясь на эти интервью, авторы выявили четыре приема активного руководства удачливого лидера, описанные в примере 1. Эти идеи на какое-то время привлекли к себе внимание деловых кругов и продолжают стимулировать размышления и дискуссии относительно представлений о лидерстве.

Пример 1. Приемы, помогающие лидеру активно руководить.

• Внимательность за счет ясности представлений.

Удачливые лидеры имеют ясное представление о том, чего они хотят достичь, и подчиняют свои действия реализации своих планов.

• Значимость за счет внушения своих представлений.

Удачливые лидеры способны внушить другим свои представления и добиться того, чтобы люди осознали значимость достижения желательных результатов.

• Доверие за счет проведения своей линии.

Удачливые лидеры завоевывают доверие людей, проявляя упорство, демонстрируя стабильность и действуя в такой манере, которая подкрепляет выдвинутую ими точку зрения.

• Самоутверждение за счет позитивного образа мысли.

Удачливые лидеры сохраняют позитивное представление  о собственной личности, даже не рассматривают возможность неудачи и способны учиться па ошибках.

2) Трансформационный  лидер.

     Деловой лидер рассматривает отношения  между лидером и следующими за ним людьми как деловое соглашение. Подчиненный, который хорошо выполняет  работу, получает от лидера вознаграждение. Трансформационному же лидеру удается  добиться от ведомых им людей большего, чем простое согласие: он или она  способны

     -5-

достичь более  высоких результатов путем трансформации  основополагающих убеждений, ценностей и потребностей своих подчиненных.

     Трансформационный лидер понимает необходимость организационных  изменений, создает какой-то идеал, добивается от людей верности этому идеалу, формирует организационную культуру таким образом, чтобы она поддерживала изменения, и следит за появлением сигналов, оповещающих о необходимости новых изменений. Средством трансформационного лидера являются ораторские (коммуникативные) навыки, которые создают образ сильного и уверенного в себе человека, пробуждают в людях доверие и являются олицетворением лидерства. Пусть лидер не может установить личные отношения со всеми подчиненными, - им кажется, что такие отношения существуют.

3) Харизматический  лидер.

     Харизматические лидеры, «в силу своих личных качеств, способны оказывать на своих последователей сильное и экстраординарное воздействие». Люди идентифицируют себя с таким лидером и с готовностью идут за ним. К харизматическим лидерам прошлых лет можно отнести руководителя партии большевиков Ленина В.П., Джона Ф.Кеннеди, Элеонору Рузвельт, Ли Якокку, бывшего главу корпорации Крайслер, Мартина Лютера Кинга и др.

     До  сих пор еще продолжается работа над средствами формального измерения и изучения харизмы как определенного набора характеристик или моделей поведения лидера (а не какого-то таинственного качества, которое дано некоторым людям от рождения, а большинству не дано). Среди аспектов поведения, которые, по-видимому, создают харизму, - видение идеала и умение четко обрисовать его, готовность пойти на риск и восприимчивость к индивидуальным потребностям.

В примере 2 сравниваются трансформационное и харизматическое  лидерство. Очевидно, что харизма значительно повышает эффективность действий трансформационного лидера.

Пример 2. Сравнение трансформационного и харизматического лидерства.

Трансформационное лидерство начинается с образа. Трансформационный лидер рисует к в организацию.

Харизматическое лидерство начинается с человека. Харизматический лидер завоевывает доверие людей и заставляет их принять его ценности и цели посредством личного контакта и своей индивидуальности. Отношения с этим лидером и идентификация с его миссией способствуют повышению самооценки его последователей.

4. Основные выводы:

1. Старый  подход к лидерству, использующий перечень характеристик, оказывается практически бесполезным, когда возникает потребность в более эффективных лидерах, но допущение, что эффективные лидеры отличаются от других людей по некоторым идентифицируемым и основополагающим качествам, по-прежнему широко используется современными организационными психологами.

2. Предрассудок  «лучшие руководители - мужчины», - в  прошлом. Женщины могут быть  не менее эффективны в качестве  руководителей.

3. Эффективные  лидеры получают более высокие  баллы, чем средний человек,  при оценке таких качеств, как  добросовестность, экстравертность, доминирование, энергичность, покладистость, интеллект, готовность экспериментировать и эмоциональная устойчивость.

4. Возможность  провести четкую грань между  индивидуальными характеристиками эффективных и неэффективных лидеров продолжает интриговать исследователей, но черты личности, как их традиционно рассматривают, сами по себе не позволяют ее провести. Необходимо также изучать поведение людей, занимающих руководящие должности. 

-6-

Глава 2.Поведенческий подход

     Именно  этот подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу, эффективность руководства определяется неличностными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Т.е. согласно данному подходу СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Рассмотрим  основные концепции руководства  в рамках данного подхода.

1. Теория X-Y руководства Д. Мак-Грегора. Это, пожалуй, самая известная на сегодняшний день теория руководства. Наиболее значительной книгой Мак-Грегора была «Человеческая сторона предпринимательства», в которой он и предложил так называемую «теорию X-Y руководства», ставшую сегодня традиционной.

Теорию Х  Мак-Грегор назвал «традиционным взглядом на управление и контроль». В соответствии с этой точкой зрения руководитель формулирует следующие предположения относительно персонала, который находится под его руководством:

1. Каждый  нормальный человек не имеет  желания трудиться и стремится  уклоняться от работы, насколько это возможно.

2. В силу  того, что люди не расположены  к труду, их следует принуждать, контролировать, руководить ими и угрожать наказанием, если они не предпринимают достаточных усилий для того, чтобы достичь поставленных организацией целей.

3. Каждый  нормальный человек предпочитает, чтобы им управляли, он стремится избежать, ответственности и относительно нечестолюбив.

4. Больше  всего люди желают личного  спокойствия и защищенности.

Вместе с  тем лидер, усвоивший теорию Y, которую  Мак-Грегор рекомендует как средство «интеграции индивидуальных и групповых целей», исходит из других допущений в отношении подчиненных:

1. Затраты  физических и духовных сил  на работе столь естественны,  что и при игре или отдыхе.

2. Угроза  наказания или внешний контроль  не являются единственными средствами, стимулирующими достижение поставленных организацией целей. Люди наделены способностью к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которыми они привержены.

3. Приверженность  целям является функцией вознаграждения, ассоциирующегося с достижением этих целей.

4. Нормальный  человек, поставленный в соответствующие  условия, не только берет на  себя ответственность, но и  стремится к ней.

5. Склонность  к творчеству, богатое воображение,  изобретательность и созидательность  при решении организационных  проблем часто встречаются у  нормальных людей.

6. В условиях  современного индустриального общества  интеллектуальный потенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полностью.

В таб. 1 представлено описание авторитарного (стиль X) и демократичного (Y) стиля руководства, а так же ситуации, когда каждый из стилей является наиболее эффективным. 
 
 
 
 
 
 

-7-

 

2. Либеральный стиль  (невмешательства, попустительства), пришедший из восточной культуры и изучавшийся К. Левиным еще до открытия Д. Мак-Грегором своей теории «X-Y руководства». Его признаки представлены в таб.1. В организации подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за собственной работой. Этот стиль управления имеет все преимущества органических рабочих групп, и его эффективное применение возможно при соблюдении условий существования таких структур.

     Долгое  время в управленческой литературе господствовала точка зрения, согласно которой либеральный стиль руководства является пагубным для любого коллектива.

     Современные специалисты пришли к выводу, что  и этот стиль руководства имеет свою область применения: при руководстве людьми творческими и новаторами наиболее эффективным является либеральный метод. Поскольку творческих людей и новаторов вообще нельзя заставлять «отсиживать» все рабочее время, так как лучшие идеи им приходят в голову в то время, когда «нормальные работники» спят глубоким сном.

3. Руководство, сосредоточенное  на работе и  человеке. Система оценки стиля руководителя, основанная на теориях «X» и «Y» Мак-Грегора, рассматривавшихся выше, предполагает, что руководитель неизбежно будет ориентирован либо на работу, либо на человека. Практически отсутствуют руководители, проявляющие обе ориентации одновременно в равной мере, эффективной для производства. Руководитель, сосредоточенный на работе (задаче), заботится, прежде всего, о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Сосредоточение на человеке - это повышение производительности путем совершенствования человеческих отношений, - что практически во всех случаях способствует повышению эффективности труда –

-9-

утверждает  теория. Однако более поздние исследования выявили, что это не всегда соответствует  действительности. Из-за характера  ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствует повышению  производительности труда и не всегда является оптимальным поведением руководителя.

4. Четыре системы  Лайкерта. Как продолжение исследований руководства, сосредоточенного на задаче и на человеке, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (таб.2), которые как он полагал, помогут классифицировать поведение руководителя.