Совершенствованию системы управления персоналом с учетом влияющих на неё факторов

Основной  целью деятельности предприятия  является извлечение прибыли и использование  её в интересах акционеров, а также  насыщения рынка товарами и услугами.

Миссия  ОАО «КАМАЗ-Металлургия» - содействие экономическому развитию и финансовому  благосостоянию ОАО «КАМАЗ» и  компаний-партнёров ОАО «КАМАЗ-Металлургия» путем обеспечения полным спектром продукции и дополнительных услуг, максимально соответствующей требованиям  и пожеланиям компаний партнёров.

Стратегической  целью ОАО «КАМАЗ-Металлургия» в  области качества является выпуск продукции  в полном соответствии с запросами  и требованиями потребителей.ОАО  «КАМАЗ-Металлургия» в своей деятельности руководствуется законодательством  Российской Федерации и Республики Татарстан, учетной политикой ОАО  «КАМАЗ», приказами генерального директора  ОАО «КАМАЗ», распоряжениями руководства  ОАО «КАМАЗ» и другими нормативными актами.

Открытое  акционерное общество осуществляет следующие виды деятельности:

- Производство  изделий, комплектующих и запасных  частей для изготовления и  ремонта автомобилей;

- Оказание  производственных, маркетинговых, лизинговых, трастовых услуг;

- Осуществление  торговли;

- Иные  виды деятельности, не запрещенные  действующим законодательством.

Руководство организации ставит перед собой  следующую цель в управлении персоналом: стабильный компетентный персонал в  долговременной перспективе, обеспечивающий эффективную работу (2, С.2).

На ОАО  «КАМАЗ-Металлургия» работает 10976 человек. Текучесть кадров на ОАО «КАМАЗ-Металлургия» за последние три года представлена в табл. 2.1.1

Таблица 2.1.1

Текучесть кадров на ОАО «КАМАЗ-Металлургия»

Не преуменьшается значение задач, связанных с привлечением нового персонала:

- Вербовка  и отбор;

- Подготовка  к профессиональной деятельности  и адаптация в коллективе;

- Своевременное  обновление персонала для смены  старшего поколения;

- В центр  внимания в работе по управлению  персоналом ставится работа с  имеющимся персоналом;

- Достойное  и справедливое вознаграждение  за труд, прямо зависящее от  индивидуального трудового вклада  и плюс к этому дополнительное  вознаграждение, зависящее от результатов  работы организации в целом;

- Эффективные  мотивации;

- Улучшение  условий труда;

- Социальную  защищённость персонала;

- Качество  трудовой жизни;

- Развитие  персонала и возможность профессионального  кадрового роста;

- Процедуры  оценки персонала и оценки  работы персонала.

Но вместе с тем в ОАО «КАМАЗ-Металлургия» считают: «Как в маркетинге сохранение старых выгодных потребителей намного  важнее привлечения новых, так и  в управлении персоналом сохраннее  «старых» качественных кадров намного  важнее привлечения «новых». Поэтому, в общем случае, сохранение и развитие существующего персонала предпочтительнее его неоправданного обновления извне». (2, С.2).

Ключевыми фигурами, на которые ложится основная доля непосредственной работы с персоналом, являются непосредственные руководители подразделений (производств, цехов, отделов) и мастера. Осуществляется целевая  программа развития этих групп руководящего персонала с целью улучшения  их работы по управлению персоналом.

Кадровые  цели ОАО «КАМАЗ-Металлургия»: определение  конкретных целей организации и  каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии; достижение максимального  сближения целей организации  и индивидуальные целей работающих. Кадровые задачи: обеспечение организации  в нужное время, в нужном месте, в  нужном количестве и с соответствующей  квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей.

Для повышения  эффективного управления организацией, на ОАО «КАМАЗ-Металлургия» была принята  линейно-функциональная структура  управления. При такой структуре  управления всю полноту власти берёт  на себя линейный руководитель, возглавляющий  определенный коллектив. Ему, при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих  решений, программ, планов, помогает специальный  аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся  в подчинении главного линейного  руководителя. Свои решения они приводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих  руководителей служб - исполнителей. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять организацию управления.

Организация ОАО «КАМАЗ-Металлургия» сочетает в  себе жесткое горизонтальное управление с межфункциональный координацией действий всех производств и социальных программ, нацелено оперативное согласование деятельности различных функциональных подразделений управления при решении  наиболее важных проблем комплекса. В ОАО «КАМАЗ-Металлургия» предусмотрено  обособление линейного персонала  отделов. Все функциональные подразделения (бюро, группы) выведены из состава цехов  и централизованы в подразделениях отделов управления.

Контроль  управленческих решений (19) может быть направлен на предупреждение возможных  ошибок (анализ причин их возникновения) и на поиск виновных (наказание  допустивших ошибку). На предприятии  ОАО «КАМАЗ-Металлургия» применяется  второй тип контроля.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться на встречу  цели, должен координировать работу и  заставлять людей выполнять ее. Это  осуществляется с помощью системы  мотивации. Мотивация (22) - это процесс  побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. На ОАО «КАМАЗ-Металлургия» находит  свою реализацию в виде премий.

Повышение квалификации при наличии технического образования возможно после двух лет работы на предприятии путем  прохождения аттестации. Кроме того, каждый год проводится конкурсы профессионального  мастерства по всем специальностям, победителям  котороых квалификацию повышают вне  очереди. Данные по повышению квалификации путем аттестации специалистов представлены в табл. 2.1.2, по результатам конкурса профессионального мастерства - в  табл. 2.1.3

Таблица 2.1.2

Повышение квалификации путем аттестации специалистов

Таблица 2.1.3

Повышение квалификации по результатам конкурса профессионального мастерства

Целью любой коммуникации является обмен  информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в  эту коммуникацию. Высокая продуктивность деятельности организации определяется наличием руководителей-лидеров, способных  и готовых руководить формальной и неформальной коммуникациями, создавать  единую коммуникативную систему  организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной  и полной информации.

На ОАО  «КАМАЗ-Металлургия» положительная  коммуникация осложняется и затормаживается  централизацией управления, жёстким  командным стилем управления.

Система управления персоналом включает ряд  стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление.

Главная цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных  возможностей, который обусловлен несовпадением  потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и  личных качеств с возможностями  их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной  и фактической занятости в  количественном и качественном отношении (16).

Основные  принципы использования персонала  в организации ОАО «КАМАЗ-Металлургия»:

- соответствие  численности работников объему  выполненных работ;

- согласование  работника со степенью сложности  его трудовых функций;

- обусловленность  структуры персонала предприятия  объективными факторами производства;

- максимальная  эффективность использования рабочего  времени;

- создание  условий для постоянного повышения  квалификации и расширения производственного  профиля работников.

2.2. Анализ  и оценка факторов, влияющих на  управление персоналом предприятия  ОАО «КамАЗ-Металлургия»

Проанализировав вышеизложенную информацию о фирме, отдельно можно выделить факторы, которые  способствуют развитию ОАО «КамАЗ-Металлургия»:

- внутренняя  атмосфера организации: несмотря  на то, что иногда возникают  разногласия, коллектив данной  фирмы очень сплоченный;

- целенаправленность: перед всеми членами коллектива  стоит одна цель - упрочнить положение  ОАО «КамАЗ-Металлургия» на российском  рынке;

- давление  конкурентов: «соперники» по бизнесу  всегда стимулируют сотрудников  этой организации внедрять какие-либо  новшества;

- разработка  стратегического планирования;

- налаженные  связи с поставщиками;

- регулярное  повышение квалификации и подтверждение  имеющейся (с помощью аттестации  специалистов);

- применение  материального и морального стимулирования  работников;

- современный  стиль ОАО «КамАЗ-Металлургия»;

- обновление  технических средств.

Но есть и препятствующие факторы: всегда остаются опасения, что предпринятый шаг к  новшеству может не дать желаемого  результата. 
К препятствующим факторам для формирования эффективного института лидерства в организации относятся:

- не  достаточно развита коммуникативная  политика внутри фирмы

- не  понимание руководителями важности  опоры на демократический стиль  руководства

- жёсткий  командный стиль управления.

Администрация ОАО «КАМАЗ-Металлургия» стремится  к увеличению объема и ценности накапливаемых  в организации коллективных знаний, умений, опыта, составляющих основу их бизнеса.

В целом  анализируя управление персоналом в  ОАО «КамАЗ-Металлургия» можно сделать  вывод о том, что на предприятии  работе с персоналом уделяется достаточно большое внимание. Вместе с тем, ему, так же, как и любому другому  предприятию, необходимо постоянно  развивать и совершенствовать свою систему управления, учитывать факторы, влияющие на систему управления персоналом, устранять недостатки, что позволит фирме активнее и эффективнее  работать на рынке.