Психологический портрет эффективного руководителя

     в) предоставление другим возможности для выражения своих мыслей;

     г) создание климата дружелюбия (стремится со всеми быть на дружеской ноге);

     д) использование обещаний и извинений;

     ж) выпуск пара — вовлечение третьих лиц и т.п.;

     з) забывчивость — эта черта поведения наиболее характерна для данного типа. Поэтому такие люди бывают весьма ненадежными, так как они могут не справиться с неприятным для них заданием.

     Руководитель  всегда готов прийти на помощь другим, и многие его решения принимаются  исходя из этого мотива. Он быстро отзывается на инициативные действия подчиненных, стремясь принять участие в них  с целью завоевания авторитета. Сам избегает проявлять инициативу, так как не способен сделать первый шаг, положить начало или конец чему-либо. Он боится, что другие могут неправильно истолковать его действия и расценить их как проявление невнимания к коллективу или игнорирование его интересов. Таким образом, возникает противоречие, связанное с тем, что руководитель, всегда внимательный к людям, оказывается неспособным уяснить все последствия своей безынициативности и нерешительности. Многие руководители этой категории производят впечатление активных и предприимчивых людей, но это иллюзия. Дело в том, что они могут весьма быстро подхватывать инициативу, исходящую от других. Они с одинаковым энтузиазмом выполняют просьбу и подчиненного и своего непосредственного руководителя. При этом ответственность за проявленную инициативу несет кто-либо другой, а не сам руководитель. Подход, который предпочитает руководитель этого типа, заключается в том, чтобы всегда быть в курсе происходящего, что само по себе очень трудно для такого человека, ибо у него может сразу же возникнуть опасение потери общего языка с подчиненными из-за многообразия вопросов, которые он должен решить. Глубина и полнота получаемой информации зависят от того, насколько важное значение имеет для него одобрение со стороны того, кому он должен эти данные предоставить. Глубина охвата информации незначительна, когда данные нужны в его собственных интересах или в интересах выполнения им своих обязанностей. Опасение попасть в невыгодную для него ситуацию заставляет такого руководителя ждать, что информация поступит к нему самотеком. Если же информация не поступает, то и не надо. Суть вопросов состоит в выяснении заданий или ожиданий окружающих. Руководитель такого типа, как правило, - хороший слушатель, старается осмысливать информацию, хотя и воспринимает всё происходящее поверхностно. Он робко защищает своё мнение, а если и формулирует проблемы, то делает это расплывчато, неопределенно, избегая произвести отрицательное впечатление на окружающих. Та или иная точка зрения представляется таким образом, чтобы ослабить внимание к ней со стороны окружающих. Поэтому его часто воспринимают и как человека доверчивого и нерешительного. Принятие решений представляет для руководителя серьезную проблему, когда решений требует вышестоящий руководитель. В этом случае, чтобы сохранить хорошие отношения с вышестоящим руководством, он старается выполнить всё так, как нужно начальству. Поэтому и сообщает подчиненным, что решение принято сверху и обжалованию не подлежит. Если он знает, что его решения будут утверждены и приняты, процесс принятия решения служит для такого руководителя источником внутреннего удовлетворения. Если решение затрагивает интересы нескольких подчиненных, он поощряет групповое обсуждение проблемы. Проявление тенденции к восприятию положительных моментов пли светлых сторон проблемных ситуаций. Акцент на положительные стороны результатов работы благодаря комплиментам позволяет создать в коллективе атмосферу доброжелательности. Руководитель полагает, что люди сами знают свои ошибки, и привлекать к ним внимание – значит, обострять у них чувство собственной неполноценности. В этом случае, если не удается избежать отрицательной оценки, руководитель, по сути, идет на поводу у подчиненных.

     Руководитель  типа 1.1. — минимальная забота о  производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации. Руководитель данного типа не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам мало придаёт значения. Сохраняя, так или иначе, свое присутствие в организации и одновременно находясь вне её, руководитель имеет низкий уровень ожиданий от своей работы. Суть мотивации связана с желанием сохранить своё место в организации. Отсюда его стремление выполнить требуемый минимум. Его действия и поступки направлены на то, чтобы удержаться в фирме. Он стремится оказаться в тени, и не привлекать всеобщего внимания. Несмотря на свойственные руководителю безучастность, пассивность, отсутствие интереса к происходящему, он старается не афишировать свои чувства. Как правило, такой человек никогда не имеет врагов и перед ним не стоит угроза увольнения. Делая вид, что озабочен деловыми проблемами, он держит окружающих на некотором расстоянии и сохраняет позицию постороннего наблюдателя. Сохранение столь малопродуктивного и безликого присутствия в фирме не порождает недовольства со стороны окружающих ввиду того, что этот руководитель ни во что не вмешивается. Его кредо: «Не видеть недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках — и ты защищен, потому что тебя не видно». Такой руководитель живёт в организации, не оставляя в ней своих «следов». Занимая руководящую должность, но, не применяя руководящих действий, такой руководитель, практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Приемы преодоления конфликтов следующие:

     а) отход на задний план - уйдет в отпуск, возьмет больничный в то время, когда нужно быть на работе, и т.п. Это свидетельствует о самоустранении и равнодушии руководителя к делам фирмы и людям, работающим в ней.

     б) сохранение нейтралитета. В конфликте практикует какой-либо из способов поведения без раскрытия своих взглядов. В частности, он может сохранить нейтралитет, гарантирующий ему безопасность, позволяет оппоненту взять верх в споре или обсуждении, но при этом старается не создать впечатления, что он «сдаётся». И, если к нему обращён вопрос, он обычно дает обтекаемые, расплывчатые ответы, из которых нельзя сделать каких-либо определенных выводов; если кто-либо жалуется, то он, либо игнорирует жалобу, либо дает понять, что «взял это на заметку». Спорные вопросы «спускаются на тормозах»;

     в) разрешение местной инициативы. Представляет инициативу руководителям на местах, но принимает соответствующие. меры предосторожности, чтобы не нести личной ответственности за последствия местной инициативы;

     г) тактика действенной позиции — не желая обидеть ни ту, ни другую фракцию, отмечает положительное и той и другой стороны;

     д) тактика «внутренней эмиграции» — это один из способов сосуществования  с конфликтной ситуацией. Использование  тактики проволочек. «Все образуется через несколько дней». Однако эти несколько дней растягиваются на долгие недели или месяцы.

     Руководитель  данного типа апатичен и от него трудно ожидать новых идей или  предложений. Стратегия его поведения заключается в том, чтобы не препятствовать естественному ходу событий. Любые предпринимаемые им действия носят пассивный характер и не свидетельствуют о его стремлении к самоутверждению. В некоторых случаях старается переложить решение проблемы на плечи другого исполнителя. Свою безынициативность оправдывает таким образом: «Охватить все подразделения я не могу. Поэтому если я побываю на одном объекте, то люди с другого объекта могут обидеться на меня за невнимание к ним». Девиз руководителя в области информации звучит примерно так: «Чем меньше знаешь, тем лучше. Можно всегда сослаться на то, что меня не информировали». Он предпочитает остаться в своей «оболочке», не проявляя лишнего любопытства к происходящему. Этот руководитель крайне редко бывает информирован настолько, чтобы быть в состоянии давать чёткие и полные ответы на поставленные вопросы. Личное отношение руководителя к защите своего мнении сводится к формуле: «Поскольку подчиненные взвешивают каждое сказанное мною слово, то, чтобы избежать негативных последствий, лучше высказать точку зрения и дать понять подчиненным, что я не имею возражений по тому или иному поводу». Формула поведения при принятии решений имеет следующий вид: «Я здесь ничего не решаю, я только работаю». Этим подчеркивается сознательный уход руководителя от ответственности за принятие решений. Во многих случаях проблемные ситуации решаются сами по себе. Руководитель прибегает к тактике «выжидания», когда от него требуется принятие решения. Он не испытывает желания проводить ретроспективный анализ так как полностью не концентрирует свое внимание на решении поставленной задачи. Как следствие, обратной связи с подчиненными практически нет. В этом случае подчиненные расценивают действия руководителя как разрешение действовать, по своему усмотрению.

     Руководитель  типа 5.5. — это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных. Средняя степень заботы о сочетается с умеренной заботой о людях. Этот тип управления предполагает наличие противоречия между потребностями производства и потребностями работников. Другими словами, решение дилеммы между производством и людьми у руководителя состоит в нахождении компромисса, цель которого — пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Руководитель исходит из идеи реалистичности потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать определенных усилий в плане вклада в производственную деятельность фирмы. Сведение комплекса производственных требований к определенному умеренному уровню, а также внимание к нуждам и настроениям работников позволяют добиться такого положения, когда люди более или менее удовлетворены обстановкой, существующей на предприятии, считая справедливыми предъявленные к ним требования. Главная идея, которой придерживается руководитель, состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует всемерно избегать. Стабильные успехи достигаются за счёт разумных компромиссов и стремления менеджера поступиться некоторыми правами и преимуществами ради завоевания работников на свою сторону. Естественным результатом такого подхода будет то, что руководитель не будет стремиться к максимизации либо производственных показателей, либо заботы о людях. Его, целью будет установление равновесия между ними. Он очень общительный, открытый, легко сходится с людьми. Всё, что отвергается в фирме другими, отвергается и им. Он склонен не критически воспринимать традиции, прецеденты и существующую в организации практику, «так принято в фирме». Формула мотивации такова: «Если я буду мыслить, вести себя и выглядеть так, как это делают все в организации, но при этом буду чуть-чуть выделяться на фоне окружающим, то мой авторитет как руководителя гарантирован». Для руководителя этого типа характерно стремление приспособиться к конфликтам, неизбежно возникающим в ежедневной практике руководителя. Приемы преодоления конфликтов:

     а) опора на прошлый опыт — тщательное соблюдение принятого в организации  порядка (уважение традиций, методов  руководства и свода неписаных законов коллектива);

     б) выработка и соблюдение правил —  правило устанавливает уровень  приемлемости и желательности поведения. Пользуясь правилами, люди снимают  необходимость действовать по своему усмотрению. То есть, если все строят свое поведение по определенным правилам, это уменьшает степень возможным разногласий между ними;

     в) уклонение от активной жизненной позиции. Занятие руководителем определенной позиции может привести к конфликту с другими людьми. Не прибегает к «лобовой атаке», так как после разрешения конфликта будут победители и побежденные, а в конфликтной ситуации проигрывают все (победителей не бывает);

     г) использование компромиссов;

     д) разъединение конфликтующих (индивидуальная беседа, перемещение в другие отделы, секции и т.п.);

     е) примирение с «тупиком», то есть «мы согласны с противоречиями»;

     ж) «дистанцирование» — избегает общения  с конфликтующим работником или  обсуждает с ним только те вопросы, по которым нет разногласий.

     Стремление  сохранить статус-кво предопределяет все действия руководителя. Свою цель он видит в том, чтобы все функции выполнялись разумным и не противоречащим принятому порядку способом. Все усилия распределяются равномерно. Проявление инициативы носит ограниченный характер. Принципиально новые или экспериментальные методы считаются рискованными и сомнительными. Чтобы быть в курсе всех событий, руководитель часто использует неформальные источники информации. Делает это он для того, чтобы держать руку на «пульсе» жизни организации. Влиятельные члены неформальной информационной структуры считают такого руководителя «своим парнем». Другие источники информации, например технические документы, будут интересовать его в той степени, в какой предполагается, их знание или ответственность за их выполнение, или в случае, если их знания позволяют добиться преимущества перед другими. Маловероятно, чтобы данный руководитель отстаивал какую-либо единственную точку зрения. Если подчиненные не согласны с его точкой зрения, он выбирает тактику «отступления» или смягчения своих формулировок, при этом иногда позволяет суждениям другим работников брать верх над его собственными (якобы в интересах дела). Убеждения этого руководителя, как правило, неглубоки, аморфны и размыты. Может твердо отстаивать «свою» позицию, говоря от имени вышестоящего руководителя или компании. Нередко зашита своего мнения связана не с убеждениями, а с соображениями конъюнктуры или личной «безопасности». Искаженная истина, ложь «во спасение» или полуправда могут использоваться им в качестве приемлемого средства достижения цели. Он жертвует искренностью отношений ради сотрудничества. Затушевывание противоречий иногда может использоваться руководителем для уклонения от защиты позиции, имеющей уязвимые места. Обычно не испытывает трудностей при принятий оперативных решений, основанных на ранее «выкристаллизовавшихся» ожиданиях. Однако процесс принятия решений становится трудным, если возможный вариант решения может вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к постановке трудновыполнимых задач для исполнителей или порождать новые, не проявлявшиеся ранее реакции работников. Этот руководитель может полагаться на результаты опроса мнения окружающих. Если решение окажется ошибочным, то это можно отнести за счет, например, недостаточно глубокого изучении рыночных условий и т.п. Модель подхода к критическому анализу действий и поддержанию обратной связи базируется на представлении о необходимости делать упор на все положительное. Этот подход обусловливает всемерное поощрение подчиненных, выражение одобрения их действий и положительного отношения руководителя к результатам работы.