Проблемы и пути решения трудовых конфликтов и споров в коллективе

     В нашем случае Людмила использовала рациональный способ.

     Ситуация  №2.

     Настал  рабочий день Людмилы. Она, как и положено пришла на работу без опозданий и подготовила рабочее место к работе. Внезапно пришла Светлана и сообщила, что сегодня должна работать она. Людмила сообщила, что сегодня ее рабочий день по графику. На что Светлана ответила, что ничего знать не хочет и что она позвонила вчера директору и сообщила, что сегодня работать будет она. Людмила, устав от повторяющейся ситуации с графиком работы, высказала на повышенном тоне все, что накипело; что нельзя так вести себя, что она поступает как невоспитанный человек, как непрофессионал; что впредь она не потерпит такого отношения к ней; что серьезно займется этим вопросом  с директором. И ушла.

     После этого случая атмосфера на работе была накаленной. Директор сообщил  Людмиле, что не знал, чья смена, поэтому не отнесся к этому вопросу так, как должен был.

     В этой ситуации присутствовала модель «психологический антагонизм», Людмила совершила ряд ошибок: разговор на повышенных тонах, излишняя эмоциональность, агрессия. Светлана же использовала стратегию «напористости».

     Директор  повел себя непрофессионально. Сложившуюся  атмосферу в коллективе он не только не видел, но и не собирался решать.

     Исходя  из этого, рассмотрим типичные ошибки руководителя в разрешении конфликта  и пути их решения.

      

     Результаты  спора могут разрешить ситуацию или завести в тупик. Но в том  и другом случае соперники должны на заключительной фазе подвести итог для себя и друг друга.

     Различаются четыре заключительные фазы. Они имеют  положительное и отрицательное  значение для участников.

 

     Тот, кто первым скомандует себе «Стоп! Никакой  грубости и бестактности!»,  тот  предотвращает ссору. Это называется «взять себя в руки».

     Разобраться в причинах и источниках конфликта  любому человеку может помочь совет  старшего, более опытного товарища, вышестоящего руководителя. Но главное, не спешить объективировать конфликт, предать его гласности или публичной оценки. Этим можно только обидеть человека.

     Лучше видеть добрые намерения в каждой из конфликтующих сторон. Если же видеть их только с одной стороны, то другая будет обречена на роль ябедника.

     Чтобы ликвидировать конфликт, не нужно  торопиться сказать что-то резкое, оскорбляющее или угрожающее. В такой ситуации психологи советуют, прежде всего, избавиться от внутреннего беспокойства или  волнения. Растревоженное чувство –  плохой советчик разуму. Для того чтобы  хорошо овладеть собой в конфликтной  ситуации, полезно сделать паузу  в разговоре, глубоко вздохнуть, встать, пройтись, либо перевести разговор на другую тему, либо перенести его  на другое время.

     С целью овладения собственной  речью, эмоциями и поведением в конфликтной  ситуации руководителю могут быть полезны приемы аутогенной тренировки, сознательной концентрации волевого усилия на мысли о необходимости быть спокойным, быть выдержанным, быть доброжелательным .

     Чтобы легче найти индивидуальный подход в разрешении конфликта, полезно  определить возможный тип взаимной реакции конфликтующих. Здесь полезно  вспомнить о темпераментах. Холерик  отличается повышенной возбудимостью, меланхолик – наоборот. Но зато последний дольше помнит и переживает обиду. Флегматик труднодоступен для убеждения, сангвиник легко успокаивается, но ему также бывает трудно сдерживать свои чувства.

     Одним из эффективных средств предупреждения конфликта является их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: «Не ссориться!». Но не всегда такой  приказ целесообразен и выполним. Иногда предотвратить межличностный  конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них – перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др.

     Лучшие  способы разрешения производственно  – организационных конфликтов –  постоянная забота руководителя о совершенствовании  условий труда, своевременная информированность  рабочих о производственной ситуации.

     У конфликтов также имеются свои функции.

     Функции конфликта – воздействие конфликта  или его результатов на оппонентов, их отношения и на социальную и материальную среду.

     В зависимости от сферы влияния  можно выделить следующие основные функции конфликта:

     - воздействие на психическое состояние  и, как следствие, на здоровье  участников;

     - воздействие на взаимоотношения  оппонентов;

     - на качество их индивидуальной  деятельности: на социально-психологический  климат группы, в которой развивался  конфликт;

     - на качество совместной деятельности  членов группы.

     Однако  конфликты могут выполнять как  позитивные (конструктивные), так и  негативные (деструктивные) функции. Поскольку  обычно конфликт несет в себе и  то и другое, его оценивают по тому, какое начало в нем преобладает. Функциональность конфликта по мере своего развития может изменяться в сторону положительных или отрицательных последствий. 

     Конструктивные  функции конфликтов. Конфликт:  

     - дает объективную информацию  о наличии противоречий и социальной  напряженности;

     - является источником развития  личности, группы, межличностных отношений;  дает стимулы к изменениям  и самосовершенствованию, к изменению  сферы и способам взаимодействия;

     - освобождает группу от подтачивающих  ее факторов, снижает вероятность  застоя и упадка группы; дает  разрядку напряженности между  конфликтующими сторонами;

     - диагностирует возможности оппонентов;

     - способствует развитию взаимопонимания  между участниками взаимодействия, способствует сплочению коллектива, группы при противоборстве с внешними трудностями, внешним врагом;

     - способствует нормотворчеству, появлению новых правил, форм поведения;

     - способствует решению управленческих  проблем (в объединении, обществе).

     Деструктивные функции конфликтов. Конфликт:

     - требует больших эмоциональных,  материальных затрат;

     - способствует снижению дисциплины, ухудшению социально-психологического  климата в коллективе;

     - формирует представление о побежденных группах как о врагах;

     - наносит ущерб работе, созидательной  деятельности;

     - способствует росту недоверия  и уменьшению степени сотрудничества  между людьми в группе, организации;

     - затрудняет восстановление добрых  и деловых отношений («шлейф  конфликта»).  

     Заключение.

     Абсолютно все организации сталкивались с  конфликтами в коллективе. Бесконфликтных организаций не бывает. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ее деятельности возникают  основание для больших и малых  конфликтов. Поэтому понимать истоки конфликта и управлять его  течением и решением – неотъемлемая составляющая профессионализма руководства  компании и службы персонала.

     Все мы прекрасно понимаем, что конфликты  неизбежны, поэтому чтобы избегать их, или по крайней мере правильно вести себя в условиях конфликтных ситуаций, необходимо уметь уйти от разрешения возникшего противоречия, найти компромисс, когда конфликтующие стороны приходят к среднему решению или самому, если это возможно, разрешить сложившийся конфликт.

     В любом случае нужно выходить достойно из сложившихся ситуаций, оставаться  цивилизованным человеком.  
 
 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы. 

1. Аминов, Илья Исакович.

Психология  делового общения: учеб. пособие / И.И.Аминов.- 4-е изд., стер.- Москва: Омега-Л, 2007.-304с.: ил., табл.- (Высшая школа менеджмента). 

2. Афанасьева  О.В., Пищелко А.В.

Этика и  психология профессиональной деятельности юриста: учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений.- М.: Издательский центр «Академия»;  Мастерство, 2001.-224 с.

 

3. Морозов А.В.

Управленческая  психология: Учебник.-3-е изд.-М.: Академический  Проект, 2006.-288с. («Gaudeamus»).