Проблемы и пути решения трудовых конфликтов и споров в коллективе

  Межгрупповые  конфликты – это конфликты  внутри формальных групп коллектива (например, администрация и профсоюзы), внутри неформальных групп, а также  между формальными и неформальными  группами.

  По  длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, таки от черт характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

  Критерием группирования конфликтов можно  считать и степень их влияния на жизнь коллектива. В этом случае говорят о лихорадящих организацию конфликтах и разрушительных для коллектива противоречиях. Если лихорадящие конфликты характеризуются мелкими столкновениями, связанными главным образом с психологической несовместимостью лиц, то вторые вызваны глубокими расхождениями во мнениях членов коллектива.

  Если  учитывать влияние конфликта  на последующую жизнь и развитие коллектива, то различают конфликты, дающие осложнения (так называемый послеконфликт) и не имеющие каких-либо отрицательных последствий. Послеконфликт  проявляется в негативном поведении  или чувстве неудовлетворенности  после того, как конфликт считается  разрешенным. Это значит, что конфликт не был разрешен или был разрешен несправедливо, либо методами, задевающими  личное достоинство партнера.

  По  степени организационной  оформленности – стихийные и институционализированные. Стихийные конфликты возникают сами по себе, без соответствующей подготовительной деятельности со стороны отдельных субъектов или групп субъектов; институционализированные конфликты тщательно и заблаговременно подготавливаются.

  По  источнику возникновения  конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективными считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности – такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтных, т.е. объективно оказываются той почвой, на которой легко возникает напряженная обстановка. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроения, характеров, сложившихся в коллективе отношений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика.

  Субъективным  будет возникновение конфликта  в связи с личностными особенностями  конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым.

  В зависимости от того, сталкиваются ли положительные или отрицательные (для нас) ценности или интересы, конфликты бывают трех видов: конфликт «плюс-плюс» (выбор из двух благоприятных альтернатив); конфликт «минус-минус» (оба варианта нежелательны); конфликт «плюс-минус» (сталкиваются хороший и плохой варианты).

  Причины трудовых конфликтов: 

  -  бюрократическое отношение администрации  к интересам работников;

  - бездействие администрации в улучшении условий труда;

  - попытки  администрации незаконно уволить  работников;

  - незнание  или игнорирование работодателем  норм действующего трудового  законодательства;

  - девальвация  ценностей трудовой культуры;

  - снижение  трудовых и социальных гарантий  работающих;

  - низкая заработная плата, несправедливые расценки;

  - несвоевременная  выплата заработной платы;

  - нецелевое  расходование руководителями финансовых  средств;

  - нарушение  договорных обязательств по поставкам,  оплате и т.д. ;

  - рост  безработицы;

  - обнищание  населения, включая наемных работников. 

    
 

2.Краткая экономическая характеристика торгового предприятия ООО «Сервик».

     Торговое  предприятие ООО «Сервик» было основано семьей Федоровых в 2002 году.  Благодаря профессионализму  руководителей  предприятие медленно, но верно совершенствовалось и росло. На данный момент предприятию принадлежат две торговые точки.

     ООО «Сервик» специализируется куплей-продажей посуды и хозяйственных товаров. Наш ассортимент рассчитан на людей разных социальных уровней. Предприятие отличается доступными ценами и отличным качеством.

     Предприятие располагает такими дополнительными  услугами как: заказ товаров по интернету, бесплатная доставка по городу, гибкая система скидок и пр.

     На  предприятии успешно работают 7 человек: директор, главный бухгалтер, менеджер по продажам, менеджер по рекламе и  продавцы-консультанты. Все работники отличные специалисты и имеют профессиональное образование. ООО «Сервик» не встречался с высоким уровнем текучести кадров. Все сотрудники имею многолетний опыт работы в торговле. Поэтому качество обслуживания клиентов находится на высоком уровне.

     Многолетний успешный опыт работы, высокий профессионализм сотрудников позволил компании заключить договора с такими фирмами как «Мировик», ООО «Альмин - Казань», ООО «АРТИ-ОПТ» и т.д.

     У организации большой потенциал  – оно растет и совершенствуется. 
 
 
 
 

3.Способы регулирования конфликтов в торговом предприятии ООО «Сервик».

     В торговом предприятии ООО «Сервик» работают люди разных возрастов, характеров и темпераментов. Наше предприятие  не является исключением, поэтому конфликты  в коллективе – обычное явление.

     В данной курсовой работе я рассмотрю  несколько примеров конфликтов в  коллективе, попытаюсь дать им оценку и  найти правильный выход  из сложившейся ситуации.

     Преодоление конфликтов ведет к оздоровлению коллектива, дальнейшему его развитию. «Начало ссоры – как прорыв воды; оставь ссору прежде, нежели разгорелась  она».

     Стратегия поведения конфликтующих сводится к тому, что одна сторона старается  сделать больно другой и скрывает любую информацию о себе. В ходе конфликта бессмысленно что-либо решать. Однако желательно все же заботиться, чтобы не унизить и не обидеть своего партнера. Взаимное выражение чувств в процессе конфликтного общения является необходимым, поскольку иначе невозможно перейти к конструктивному обмену мнениями.

     Для того чтобы имело место конструктивное решение конфликта, целесообразно  использовать некоторые формы общения:

     а) высказывания, передающие смысл понятого  и стремление получить подтверждение  того, что сказанное вашим партнером  вы поняли правильно;

     б) открытое и личностно окрашенное высказывание  по поводу вашего состояния, чувств и намерений;

     в) информация, содержащая обратную связь  о восприятии вами партнера и его  поведения;

     г) подтверждение, что вы воспринимаете  вашего партнера как личность, несмотря на его критику и сопротивление.

     Ситуация  №1.

     Продавец  Людмила отработав свою смену, вернулась домой и легла спать. Ночью ее разбудил телефонный звонок от продавца другой смены – Светланы. Светлана сказала, что завтра должна будет выйти на работу Людмила. На что Люда сказала, что по графику завтра у нее выходной. Светлана сказала, что обговорила этот вопрос с директором и он не против. Людмила ответила, что Светлана должна была обговорить этот вопрос не с директором, а с ней лично. И что такие новости должны сообщать не в 23:00, а заранее.

     В результате Людмила все же вышла  на работу. Но конфликт между ними все  же произошел по истечении некоторого времени.

     Людмила поговорила с директором и Светланой и сообщила, что не следует так поступать в будущем.  Что вопросы графика должны решаться  между продавцами, ведь график был составлен и его нужно придерживаться. И если же так получилось, что один продавец не может выйти в смену он должен попросить другого продавца, а не ставить его перед фактом. В конце концов продавец тоже устал и у него могут быть планы, а получается, что с ним не считаются.

     Исходя  из этого примера, рассмотрим способы  управления конфликтами.

     Существует  несколько эффективных способов управления конфликтами. Их можно разделить  на две категории: структурные и  межличностные.

     Структурные методы:

1. разъяснение требований к работе – это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен  быть  достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
2. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов – «цепь команд». Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуации, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее  полезны средства интеграции, такие  как межфункциональные группы, целевые  группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями, отделом сбыта и производственным отделом, то была организована промежуточная  служба, координирующая объемы заказов и продаж.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление эти целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов и групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели.
4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания  дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей , помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные методы разрешения конфликтов обычно подразделяют на уклонение (или избегание), сглаживание (приспособление), компромисс, конкуренцию, сотрудничество.

 
 
 
 

 
 
 

 
 
 

Рис. 1. Сетка  Томаса-Килменна 

- стратегия «партнерство» характеризуется ориентацией на учет интересов и потребностей партнера. Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. «Наш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны» - провозглашают сторонники партнерской стратегии поведении (т.е., при ее доминанте).

- стратегия «напористость» характеризуется реализацией собственных интересов, стремление к достижению собственных целей. Жесткий подход: участники-противники, цель-победа или поражение. Сторонники стратегии напористости нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение, легко ссорятся и портят отношения.