Планирование переговоров

      Принимающий должен радушно встретить своих  гостей (во многих солидных фирмах это делается «у порога»). При этом Ваши жесты и улыбки, обращенные к гостям, должны выражать искреннее удовольствие от встречи с ними. Излишняя восторженность, неискренняя улыбка могут вызвать у гостей настороженность, а манерность и высокомерие - обиду.

      Принимающий должен представить своих коллег по фамилиям И занимаемым должностям, включая и приглашенных на переговоры представителей других организаций. Затем представляет своих коллег руководитель другой стороны. Если участники переговоров не очень хорошо знают друг друга или встречаются впервые, то следует предварительно обменяться визитными карточками. Положив карточки перед собой в том порядке, в котором сидят партнеры по переговорам, легко вести беседу, обращаясь друг к другу по имени и при этом хорошо представляя себе уровень полномочий и компетентности собеседников.

      Традиционно гости занимают места лицом к  окну, спиной к двери. В неофициальной обстановке рассадка участников встречи предпочтительна смешанная, так как это облегчает откровенный обмен мнениями. Руководители сторон обычно садятся рядом, остальные участники встречи - по симпатиям или по принципу субординации. После того как все займут свои места за столом переговоров, доступ в комнату встречи должен быть прекращен, за исключением дополнительно приглашаемых, что крайне нежелательно.

      Следует особо подчеркнуть, что присутствие  на переговорах анонимных свидетелей воспринимается с предубеждением, вызывает тревожное беспокойство, не способствующее откровенному деловому разговору.

      Независимо  от важности переговоров, начинаться они  должны с неофициальных фраз, подчеркивающих внимание принимающего к собеседникам, его личную благожелательную заинтересованность в них. Эффективность беседы зависит от стиля ее проведения, содержания вопросов, очередности и правильности их постановки. Хотя в переговорах с обеих сторон могут принимать участие несколько человек, как правило, беседа должна вестись между руководителями. Недопустимо, если во время переговоров ведущего перебивают его коллеги. Конечно, он может предоставить слово одному из них, особенно по специфическим проблемам, но в большинстве случаев всю тяжесть беседы по всему кругу обсуждаемых проблем ведущий должен брать на себя.

      В ходе беседы, с одной стороны, следует  избегать прямых вопросов, требующих ответов «да» или «нет». С другой стороны, формулируйте свои вопросы четко, не заставляйте партнера догадываться, чего Вы от него добиваетесь, не испытывайте его терпения. Нельзя открыто подталкивать партнера к принятию благоприятного только для Вас решения, но когда расхождения преодолены, не следует затягивать с фиксацией договоренности, чтобы не оставлять собеседнику возможности для новых раздумий и колебаний.

Может показаться парадоксальным, но успех  переговоров часто зависит от умения слушать собеседника. Ничто так не льстит собеседнику, как внимание к его словам. Внимание должно быть искренним, так как показное может быть обнаружено им, обидит его и приведет к затруднениям в переговорах.

Начинать  переговоры следует с наиболее важных вопросов повестки дня, пытаясь постепенно достигнуть согласия по принципиальным вопросам. Затем обсуждаются проблемы, по которым можно договориться сравнительно легко и без особых затрат времени, и только после этого переходят к ключевым вопросам, требующим подробного разбора. Старайтесь так построить беседу, чтобы рассмотрение вопросов, в которых вы единодушны, предшествовало обсуждению вопросов дискуссионных. Очень важно повести переговоры таким образом, чтобы на их первой стадии собеседник не имел повода дать отрицательный ответ. Если человек сказал «нет», его внутренняя логика побуждает оставаться на этой позиции, хотя он и сам может почувствовать немотивированность своего отрицательного ответа. По той же логике, чем больше положительных решений принято в начальной стадии переговоров, тем труднее потом занять категорически отрицательную позицию, даже при наличии больших оснований. Полезно, однако, помнить, что отрицательный ответ вашего собеседника на переговорах может быть лишь тактическим приемом. Если он приводит не очень категорические доводы, то ЭТО может означать ожидание компромиссного предложения. У дипломатов есть шутка: «Если дипломат сказал «нет» - это значит «может быть», если дипломат сказал «может быть» - это значит «да», если дипломат сказал «да» - значит это не дипломат». Поэтому, получив отрицательный ответ, следует поставить вопрос по-другому, с иной мотивировкой, приняв на себя «вину» II «неточную» формулировку в первом случае.

      Разного рода возражения - естественное явление. Без некоторого сопротивления вообще не может быть переговоров как тако-И1.IX, но хорошая предварительная подготовка и умелое их ведение снимают возражения. Поэтому старайтесь придерживаться тактики, проверенной временем: - доходчиво объясните свое предложение;

-  не  обещайте ничего невозможного;

-  учитесь  отклонять невыполнимые требования;

-  записывайте  все, с чем вы соглашаетесь  и что вы обещаете;

-  не  верьте причине отказа, если она убедительно не обоснована;

-  не  идите на прямую конфронтацию;

-  трудные  вопросы обсуждайте в самом  конце, когда по всем другим  уже достигнуто согласие и  когда ни один из участников переговоров не заинтересован более в их неудачном исходе.

      Относитесь  строго к своим словам и формулировкам. Приводите только достоверные факты и логически обоснованные, доказательные мотивировки своей позиции. Всегда следует допускать, что другая сторона знает дело, возможные решения, внутренние ваши взаимосвязи лучше, чем вы предполагаете. При первом же обнаружении «неувязок» с действительностью собеседник может усомниться в вашем профессионализме, а в дальнейшем это может вызвать сомнение в деловой солидности. Если вы неправы и знаете, что собеседник это почувствовал, то признайтесь в этом немедленно. Этим вы обезоружите оппонента и сохраните возможность для нормальных деловых контактов, в противном случае вы будете вынуждены оправдываться, что нанесет ущерб личному престижу и отрицательно повлияет на ход переговоров. Не торопитесь с навязыванием собеседнику своих "ценных" идей и "идеальных" решений. Они могут стать таковыми, если "возникнут" в его голове. Для этого необходимо научиться подавать идеи как бы случайно, но так, чтобы собеседник воспринял их и мог позднее высказывать как собственные. С таким психологическим феноменом мы встречаемся часто, но редко пользуемся этим приемом в деловых взаимоотношениях.

      Прежде  чем вынести свои идеи на рассмотрение партнеров, желательно посмотреть на свои предложения и аргументы их глазами, предугадать их сомнения и возражения, предусмотреть альтернативные варианты. Такая подготовка к переговорам позволит сократить их продолжительность, избежать напряжения в отношениях, поддерживать спокойную деловую обстановку до конца встречи.

      Не  игнорируйте деталей, само собой  разумеющихся "мелочей", особенно если собеседник проявляет нерешительность. Совершенно очевидно, что в общем виде собеседник может знать проблему так же хорошо, как и Вы. Но ему могут быть неизвестны некоторые специфические детали, а люди редко соглашаются на непонятное. Желательно в переговорах полностью избегать тем и выражений, которые могут показаться собеседнику таящими в себе скрытый подтекст (новые условия, обязательства), рассматривать который он, по существу, не готов.

      Уважайте  мнение своего собеседника. Старайтесь не перебивать его. Написаны сотни книг и тысячи статей об искусстве переговоров, но в конце концов важно не то, что выступающий скажет, а то, что его собеседники услышат и поймут. Это особенно важно при разговоре на иностранном языке. Поэтому говорящий должен оценивать свои слова с позиции слушателей, одновременно отмечая, какую реакцию они вызывают. Это еще раз подчеркивает необходимость тщательной подготовки к переговорам. Не менее важно умение слушать. Слушающий, в отличие от говорящего, не может позволить себе отвлечься даже на мгновение, поскольку произнесенное слово невозвратимо, а с ним утрачивается логическая связь речи. Человек, не умеющий или не желающий слушать, демонстрирует пренебрежение к своему собеседнику, неуважение его как личности, а люди нуждаются в сопереживании даже в сфере деловых отношений.   
 

3. Недостатки  при ведении переговоров 
 

     Партнер вступает в переговоры, не обдумав  предварительно в достаточной степени их необходимость и цель, сложность и возможные последствия. В таком случае за ним лишь «ответный ход», т.е он будет реагировать, а не действовать, не от него будет исходить инициатива.

     Отсутствие  программы. У партнера нет четкого  плана действий в пределах максимальных и минимальных требований. Легче вести переговоры, имея в голове или на бумаге различные варианты действий.

     Партнер настолько выпячивает собственные  интересы, что не оставляет вам  никаких преимуществ. Подобное несовпадение интересов, зачастую вызываемое эгоистичными соображениями, блокирует собеседника, отбивает у него охоту вести переговоры вообще.

     Недостаточная подготовка переговоров. Эффективность  переговоров снижается, когда партнер  не имеет четкого представления  о собственных конкретных предложениях и аргументах, детальных требованиях и критериях оценки предмета переговоров, позиции и ожидаемой реакции противной стороны.

     Неправильное  поведение одного из партнеров отрицательно сказывается на атмосфере переговоров, мешает достижению их цели.

     Партнер разучился слушать или никогда  не владел этим искусством. А это  является условием эффективности всяких переговоров. Участник переговоров в ответ на взыскания партнера:

     -ведет  себя не по-деловому, эмоционально, несдержанно;

     -не  аргументирует, а своенравно отстаивает свою позицию;

     -не  приводит новые факты, не выдвигает  новые предложения, а излагает уже известные позиции, мешающие решению проблемы;

     -участник  переговоров не руководствуется  общими интересами, совместной ответственностью за общее дело, не выделяет этот аспект. С помощью анализа реального положения дел выявляется несовпадение интересов участвующих в переговорах сторон, что и ведет к возражениям, встречным требованиям, отказам и т.д.

     Недооценивается значение психологических моментов. Например, готовности участника переговоров пойти навстречу партнеру. У многих руководителей эти способности развиты недостаточно. 
 
 
 
 

Заключение 

     Подготовка  новой сделки может занимать сколько  угодно времени, но само решение должно приниматься быстро и немедленно реализовываться. Кстати один из постулатов японского бизнеса гласит: реагировать мгновенно, действовать молниеносно. Груз ответственности при этом очень велик - ведь в случае неудачи или банкротства некого винить, кроме самого себя, поэтому планирование переговоров - важнейший этап их подготовки. План должен с максимальной полнотой охватывать интересующие вас проблемы. Он не может быть ограничен только определением даты, времени и места переговоров. В нем в общем виде намечаются основные проблемы, подлежащие рассмотрению, и состав участников. Наличие плана вселяет в исполнителей уверенность в успехе любого дела.

     Успех переговоров не в последнюю очередь  зависит от принципиальных отношений собеседников к переговорам вообще и от их поведения в конкретной ситуации. Исходите из того, что переговоры необходимы и полезны для решения поставленных перед вами задач.

     На  протяжении многолетней практики выработаны определенные правила ведения переговоров, пренебрегать которыми не в деловом, ни в дипломатии не принято. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 
 
 

1. Э.Я./Соловьёв/Современный  этикет/М.:2005
2. А.Ю.Батыгин/Современный этикет.Деловой протокол/М.:2001.
3. Николсон Г./Дипломатия/М.:1998
4. Соловьев Э.Я./Этикет делового человека/М.:2000.
5. Основы бизнес-планирование: Учебное пособие / С.Р. Демьяненко - М.: Советский спорт, 2002.
6. Деловое общение. Деловой этикет: Учебное пособие / И.Н. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.