Мотивация персонала и эффективность деятельности руководителя

      В ситуации, когда индивид сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него нет установок, связывающих потребности, стимулы  и пути их достижения, включается в  механизм мотивации когнитивный  рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов. На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении. Актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственной причиной поведения, он завершает общий цикл механизма мотивации [8, 26, 30] (см. рис. 1.1.). 

   ПОТРЕБНОСТИ 

   ПРИТЯЗАНИЯ, ОЖИДАНИЯ 

НЕПРИЯТИЕ СТИМУЛА                            ВОСПРИЯТИЕ СТИМУЛА

   ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ ПРИНЯТИЕ СТИМУЛА И ОБРАЗОВАНИЕ  НЕАКТУЛИЗИРОВАННОГО МОТИВА 

КОГНИТИВНЫЙ РАЦИОНАЛЬНО                                                     УСТАНОВКА

ОЦЕНОЧНЫЙ ПРОЦЕСС  

                                                                                                        ПОЗИТИВНАЯ          НЕГАТИВНАЯ  

ОЦЕНКА, БОРЬБА И  ОТБОР МОТИВОВ  

НЕАКТАУЛИЗИРОВАННЫЕ            АКТУАЛИЗИРОВАННЫЙ                      КОНСЕРВАЦИЯ ИЛИ                                                                                                                       МОТИВЫ                                                                     МОТИВ                                  ОТТОРЖЕНИЕ МОТИВА 

  ПОВЕДЕНИЕ 

  Рис. 1. Механизм процесса мотивации [10]. 
 
 
 
 
 
 

       ГЛАВА 2. МОТИВАЦИЯ  ПЕРСОНАЛА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ 
 
 

      2.1. Проблема мотивации  труда в управленческой  деятельности. Критерии  эффективности деятельности  руководителя 
 

      Проблема мотивации является одной из базовых по отношению к вопросам эффективного воздействия на деятельность любого человека. Мотивация персонала находится на «перекрестье, как проблем, так и достижений организации» [39]. Развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности в не меньшей мере, чем технологическое перевооружение. В истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей ¾ на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

      В менеджменте под термином «мотивация»  понимается «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [23]. Мотивация является одной из важнейших функций процесса управления. Менеджер, чтобы быть эффективным должен не только планировать, организовывать и контролировать работу своих подчиненных, но и «заставлять» выполнять ее. Решая задачу о том, чтобы «члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом», руководитель реализует функцию мотивации. Знания мотивов и потребностей подчиненных позволяет руководителю использовать их в целях повышения эффективности работы подчиненных. Г. Кунц и С. О'Доннел отмечали, что: «Если подчиненный руководствуется только правилами и потребностями, установленными руководством, он может работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных» [39]. Персонал остается самым важным и дорогим ресурсом организации. Работники обеспечивают объединение в единое целое финансовых, производственных и других ресурсов так, чтобы организация функционировала. В условиях конкуренции, от того, насколько сотрудники заинтересованы выполнять качественно свою работу, в целом, зависит успех компании на рынке.

      В качестве критериев эффективности  деятельности руководителя рассматриваются  различные аспекты управленческой деятельности. Выделяют непсихологические и психологические критерии.

      Под непсихологическими критериями эффективности деятельности руководителя понимаются результаты труда. А.И. Китов утверждает: «Подлинным критерием оценки эффективности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей». Д.С. Синк выделяет следующие семь критериев результативности (эффективности): действенность; экономичность; качество; производительность; качество трудовой жизни; нововведения; прибыльность.

      В нашей работе акцент смещён на психологические критерии эффективности руководства. Р.Л. Кричевский в качестве психологических критериев эффективности деятельности руководителя выделяет: удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем; мотивацию членов коллектива; авторитет руководителя в коллективе; самооценку коллектива [13]. В качестве критерия эффективности деятельности руководителя в нашей работе выступает удовлетворенность работников трудом. Руководитель эффективен, если подчиненные удовлетворены работой. Подчиненные же удовлетворены работой в случае удовлетворения их трудовых мотивов, а это возможно, если руководитель знает эти мотивы и понимает их значимость.  
 

      2.2. Мотивация труда в классических работах отечественных и зарубежных авторов 
 

      Ильин [8] выделяет следующие мотивы трудовой деятельности:

1. Побуждения общественного характера – осознание необходимости приносить пользу обществу, желание оказывать помощь другим людям, установка на необходимость работы.
2. Получение определенных материальных благ для себя и семьи.
3. Удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении, самореализации, общественном признании, уважении со стороны других. 

      Закрепление определенных трудовых мотивов зависит  от удовлетворенности работником многими факторами трудовой деятельности. Данное положение находит отражение в ряде распространенных на Западе теорий мотиваций трудовой деятельности [8]. Х. Шольц [12] предложил классификацию теорий мотивации труда работников в зависимости от предмета анализа:

      1) теории, в основе которых лежит специфическая картина работника-человека (исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов);

      2) внутриличностные теории (анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление);

      3) процессуальные теории (выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды).

      Рассмотрим наиболее влиятельные современных теории мотивации труда.

      К теориям мотивации, в основе которых  лежит определенная система представлений  о работнике, относятся теории «Х» и «У»  Д. Макгрегора [8].

      Подход (теория) «Х» основывается на следующих  положениях:

• средний человек ленив и стремиться избегать работы;
• работники не очень честолюбивы, бояться ответственности и хотят, чтобы ими руководили;
• для достижения целей организации надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не следует забывать при этом и о вознаграждениях;
• строгое руководство и контроль являются главными методами управления;
• в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

      В деятельности руководства, остановившегося  на данном подходе к управлению персоналом, преобладает негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания. Отсюда необходимость внешнего контроля за деятельностью работающих и их стимуляция в виде заработной платы напрямую связана с результатами труда. Ряд исследований показывают эффективность данного подхода, но зачастую рабочие ограничивают свою производительность, ориентируясь на групповые нормы. У.Уайт [8] обнаружил, что только 10% работников реагируют на систему индивидуальной оплаты труда, игнорируя влияние группы, направленное на ограничении продуктивности. При данном подходе с трудом  удовлетворяются потребности в самоуважении и самореализации. Эффективность внешнего контроля зависит от выбранных методов оценки продуктивности работы и в силу характера деятельности может падать до нуля.

      Подход (теория) «У» является противоположным  подходу Х. Его основными положениями являются:

      - нежелание работать – это не  врожденная характеристика работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

      - при благоприятном прошлом опыте  работники стремятся брать на  себя ответственность;

      - лучшие средства осуществление  целей организации–это  вознаграждения  и личностное развитие работников;

      - при наличии соответствующих  условий работники усваивают  цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль.

      Руководитель  в данном подходе ориентируется  на то, что трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. Он предоставляет сотрудникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создает для этого благоприятные условия.

      Альтернативу  выше приведенным подходам к управлению персоналом обосновал  В. Оучи в своей «Z – теории» [23]. Ее основное содержание – это обоснование коллективистских принципов мотивации. Мотивация работника должна основываться на ценностях «производственного клана». Для чего требуется развитие у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, состояния удовлетворенности трудом и пребывания на предприятии, что в целом приводит к увеличению производительности труда. Отсюда, главным мотиватором труда выступает построенная по клановому принципу корпорация. Ее признаки:

• пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе предприятия; 
• медленное продвижение по службе;
• универсальный характер квалификации, широкие коммуникации;
• коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность;
• широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля;
• постоянная забота о социальных и материальных потребностях работников;
• регулярное присутствие руководства на производстве;
• доверительное, товарищеское отношение между руководителем и подчиненным;
• всеобщая гласность;
• сглаженность ранговых различий;
• систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

      Такой подход к управлению персоналом особо  характерен организациям Японии.

      Теория  трудовой мотивации Д. Аткинсона  и Рейнора является внутриличностной теорией [15, 10]. Она опирается на то, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия субъектом. Каждый (здоровый) человек стремиться к успеху и избежанию неудач. Этому соответствуют два мотива: Му  – мотив успеха и Мн – мотив избегания неудач. Эти мотивы являются стабильными и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется определенное стремление личности к определенному удовлетворению своих потребностей. На поведение индивида также оказывает влияние две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершение своей деятельности – Ву; привлекательность успеха  для индивида – Пу. Чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и, одновременно, мотив избегания неудач. При этом сумма вероятности ожидания успеха и вероятности неудачи равна 1.  Важным понятием данной теории также является тенденция к результативности Тр. Тенденция к результативному труду максимальна в экстремальных ситуациях. В соответствии с тем, какие мотивы движут работниками, авторы разделили их на две категории: