Корпоративная информационная система организации ООО «Оргсервис» г. Краснодара

    К числу других типовых направлений  развития бизнеса можно отнести расширение практики мелкосерийного производства, создание филиальной сети, замену поставщиков, сокращение резервных запасов, ужесточение требований к срокам поставок. В этой связи производительность внутренних телекоммуникационных каналов должна быть рассчитана на повышенную нагрузку, например, когда поток данных возрастает из-за сокращения периодичности обновления информации. Если производительности каналов и самой базы данных недостаточно, то регистрация хозяйственных операций будет проходить менее оперативно. Следовательно, любые аналитические данные по текущей ситуации окажутся не совсем достоверными.

    Перекос в сторону технологии. АИС позволяет  собирать, хранить, изменять и распространять бизнес-информацию. Внедрение и использование АИС в организации - проблема идеологическая. А запуск заложенных в АИС технологий - самая легкая часть в процессе внедрения АИС.

    И следует пытаться автоматизировать в организации все что можно - это будет ловушка, в которую  попались многие компании. Главная ценность была и остается в грамотном руководстве, которое при выборе, внедрении и особенно использовании АИС (не более чем инструмента) должно в разумной степени полагаться на управленческий инстинкт.

    Проектирование  системы ERP "снизу-вверх". Заложить в ERP-систему цели компании и перспективы ее развития можно только при проектировании "сверху-вниз", а не наоборот. Создание информационной управленческой системы - удовольствие дорогое. Регистрация в ней всех данных, появляющихся в компании, в принципе невозможна. И естественно, каждый разработчик при проектировании сталкивается с необходимостью перехода от этого полного, в некотором смысле "неограниченного" объема информации к какому-то лимиту". Поэтому, создавая ERP-систему, проектировщик всегда решает задачу выбора значимых для принятия управленческих решений данных в увязке с "ценой вопроса" на ее реализацию.

    У каждого уровня управления - свои потребности  в информационном обеспечении. Но эти  данные ни в коем случае не должны оказаться  избыточными. Распределение информационных потоков будет верным, если начать построение системы с уточнения потребностей в сведениях верхних уровней управления, постепенно спускаясь "вниз". При таком подходе в первую очередь формируются и определяются показатели, необходимые высшему руководству, а также частота их расчета. Затем устанавливаются данные, требующиеся следующему в иерархии управленческому звену. Таким образом, исключается риск создания системы, которая будет генерировать информацию, недостаточную для принятия управленческих решений высшим руководством.[8]

    На  практике проектировщики, не задаваясь  целью обеспечить информационную поддержку  принятия управленческих решений, либо пытаются ввести в систему максимальное количество данных, тем самым неоправданно увеличивая стоимость АИС, либо упускают часть важных для какого-то уровня управления сведений. В результате менеджмент страдает, из-за недостаточности и несвоевременности информационного обеспечения.

    А руководство компании в лучшем случае получает доступ к информационному пространству, содержащему огромные массивы данных. Но ему практически никогда не выдается точечная агрегированная информация, необходимая для принятия управленческих решений. Естественно, такая важная цель создания и внедрения ERP-системы, как усиление контроля, также не достигается.

    На  практике существует немало примеров, когда даже полнофункциональная  автоматизированная система класса ERP не удовлетворяет потребности  управленческого аппарата в информации. Например, руководитель одного металлургического предприятия при анализе ситуации с дебиторской задолженностью столкнулся со следующей проблемой: используемая в работе система могла предоставить лишь неструктурированный перечень дебиторов без какой-либо группировки по важности, по удельному весу в общем объеме задолженности и срокам.

    Чтобы предприятие, затратив значительные средства, не получило в результате неэффективную  из-за фрагментарности учетную систему, ERP-систему нужно проектировать, ориентируясь на цели компании, последовательно  определять вид и характеристики информации, необходимой каждому уровню управления, начиная с высшего руководства.

          Избыточный реинжиниринг бизнес-процессов. Достаточно часто  компания, внедряющая ERP-систему, либо соглашается на реинжиниринг всех бизнес-процессов и их подчинение требованиям базовой функциональности выбранной системы, либо настаивает на сохранении сложившейся практики работы и, соответственно, на кардинальной перестройке выбранной системы (а порой и на полном ее переписывании). Эти две крайности пополняют список причин неудач при создании и внедрении ERP-систем.

    В первом случае велик риск того, что  система, созданная в расчете  на кардинальную перестройку бизнес-процессов, вообще не будет использоваться. Опыт показывает, что принципиальные изменения бизнес-процессов трудно и редко приживаются и совершенствовать систему управления компании все же лучше эволюционным путем.

    Иностранные ERP-системы разработаны с учетом мирового опыта построения и оптимизации  бизнес-процессов. Конечно же, все  это должно учитываться при совершенствовании системы управления российских предприятий. Вместе с тем часто используемые проектировщиками ссылки на западную практику не совсем корректны, так как отечественные компании работают в другой экономической среде, и переход на западные стандарты не всегда целесообразен.

    Во  втором случае полученная система вследствие доработок и переработок теряет свою надежность. Соответственно, резко  возрастают риски ошибочной обработки  вводимой информации. Более того, никакой  пользы от автоматизации неэффективных бизнес-процессов компании не будет. Наоборот, она лишится возможности совершенствовать свою деятельность, будучи зажата в жесткие рамки работы программы. В этой связи крайне важно правильно определить оптимальное соотношение между реинжинирингом бизнес-процессов и доработкой системы.

    Неверная  оценка экономической эффективности  внедрения АИС. Экономическая эффективность  внедрения АИС - это, наверное, самый  сложный вопрос, на который предстоит  ответить руководителю. Понятно, что  внедрение подразумевает немалые затраты на общую автоматизацию (компьютеры, серверы, сетевое оборудование, лицензии, консультационные услуги). В этой связи важно сопоставлять расходы на автоматизацию того или иного процесса, учитывая его место в АИС, с итоговыми экономическими результатами проекта в целом. То есть необходимо ответить на вопрос, что даст ведение учета соответствующих операций в системе или предоставление таких-то данных такому-то менеджеру? Каких потерь это поможет избежать? Как повысить эффективность используемых ресурсов? Какие резервы, позволит вовлечь в производственную деятельность? В противном случае возрастает риск того, что затраты на автоматизацию процессов не окупятся.

    Отвечать  на вопрос, какова цена включения какой-либо информации, необходимо на всех этапах внедрения АИС. Сначала при определении ее функциональной структуры, выборе базовой платформы, технического обеспечения и других общих решений по системе на этапе разработки ее концепции, затем при составлении технического задания. Кроме того, задавать вопрос об экономической эффективности важно на этапе доводки прототипа системы до окончательного варианта.

    При этом нужно помнить, что наилучшие результаты от внедрения АИС достигаются, если она проектируется для предприятия с хорошо выстроенной системой управления.

    Недооценка  сложности процесса внедрения. Внедрение  корпоративных систем занимает достаточно продолжительное время, причем как правило график ввода системы в эксплуатацию может значительно отставать от первоначального плана. При внедрении системы помимо прямых затрат на оборудование и программное обеспечение, обучение персонала, как правило возникают множество скрытых и это накладывает дополнительные сложности. Так же следует учитывать пресловутый человеческий фактор. Людям сложно переходить от привычных для них технологий к принципиально новым, так что потребуется дополнительное время для объяснения сотрудникам преимуществ новых систем. [7]

    Основные  факторы успеха при внедрения  интегрированных информационных систем управления предприятием являются:

• Понимание необходимости внедрения интегрированных АИС;
• Понимание основ построения интегрированных АИС;
• Готовность к выделению квалифицированных ресурсов;
• Готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения;
• Готовность к внедрению со стороны предприятия;
• Готовность к изменениям.

    Необходимо  ли внедрение интегрированных информационных систем на предприятиях? Для западных предприятий вопроса в такой постановке не существует. Система управления предприятием в обязательном порядке строится на базе оперативной информации, сопровождающей процессы планирования, учета и управления. Накопленная информация за прошлые периоды является аналитической базой для контроля и оптимизации деятельности. Интегрированная информационная система помимо предоставления возможности оперативного сбора, хранения и анализа данных требует высокой исполнительской дисциплины со стороны сотрудников предприятия и обеспечивает построение ясной структуры и последовательности процессов деятельности.

    Понимание основ построения интегрированных  АИС. Прежде чем приступать к внедрению  АИС руководящий состав предприятия  должен ознакомиться с основными  теоретическими принципами управления, заложенными в качестве функциональной базы.

    За  последнее десятилетие ведущими мировыми компаниями наработаны теоретические  модели деятельности предприятий самых  различных направлений бизнеса (торговые, дистрибьюторские, производственные, добывающие). Выделены и сформированы основные требования к функциональным подсистемам, реализующим процессы управления финансами, производством, снабжением, сбытом, проектными работами, техническим обслуживанием.

    Формализована и программно реализована логика процессов планирования, учета и контроля. Без предварительной теоретической подготовки руководству предприятием часто сложно сделать вывод о том, что понимать под эффектом от внедрения, где его ожидать и каким образом добиваться достижения эффективного внедрения.

    Готовность  к выделению квалифицированных  ресурсов. Внедрению АИС в особенности  на промышленных предприятиях всегда сопутствует реорганизация существующих процессов деятельности. Слово «реинжиниринг» у многих вызывает идиосинкразию, так  как часто связывается с попытками внести дополнительную путаницу в существующий беспорядок. Но не нужно с самого начала ставить задачу глобального преобразования всего предприятия из-за внедрения новых информационных технологий управления.

    Прежде  всего, следует сформировать работоспособную, квалифицированную и инициативную команду, способную к восприятию и приложению на практике перспективных технологий. По мере анализа и документирования процессов деятельности, использования инструментов моделирования, тесного общения с руководством предприятия и согласования необходимых изменений, процесс «реинжиниринга» может пройти относительно безболезненно и постепенно, не вызывая катастрофического отторжения новаций у руководителей среднего звена и исполнителей. Руководство предприятия должно осознавать, что уровень квалификации и способности сотрудников, привлекаемых к внедрению, будет непосредственно влиять на окончательный результат. Чем серьезнее отношение руководства к подбору персонала, тем большую отдачу от внедрения они получат.[18]

    Готовность  к четкой организации проекта  обследования и внедрения. Внедрение  АИС осуществляется в рамках специально организованного проекта со следующими основными стадиями:

• обследование предприятия;
• выверка и формирование основной нормативно-справочной информации;
• описание и оптимизация процессов деятельности предприятия по направлениям, подвергающимся автоматизации;
• настройка системы на процессы деятельности предприятия и подстройка процессов деятельности под основные требования системы;
• проведение опытной эксплуатации;
• внедрение в промышленную эксплуатацию;
• сопровождение промышленной эксплуатации.