Управление персоналом

Этапы:

      1. установление стандартов;

      2. измерение того, что было фактически  достигнуто и сравнение достигнутого  с намеченными стандартами;

      3. определение источников расхождения  и действий, необходимых для коррекции  планов.

      Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

Принципы, цели и функции управления.                                                                                                    1. Принцип научности управления:

-управленческая  деятельность должна носить объективный  характер;

-использование  новейших методов и средств;

-управленческая  деятельность под воздействием  науки развивается, совершенствуется;

     2 . Принцип экономичности.

Основные затраты на управление - оплата труда персонала управления.

      3. Принцип экономичности управленческой  деятельности.

Должна  обеспечиваться высокая прибыльность функционирования предприятия. Затраты  и результаты необходимо соотносить.

      4. Принцип комплексности.

Учет  управленческой деятельностью всех факторов.

      5. Принцип системности управления.

Предполагает  кроме комплексности учет влияния  всех факторов друг на друга и на результат управленческой деятельности.

      6. Принцип пластичности.

Гибкость, легкая адаптируемость к изменяющимся внешним условиям.

      7. Принцип самокорректировки.

Система управления должна сама выявлять свои несовершенства и вырабатывать механизмы  противостояния.

      8. Принцип оперативности.

Быстрая реакция на изменение ситуации.

      9. Принцип здравого смысла.

Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть реальными (исходя из возможностей самой фирмы) и реализуемыми с точки зрения персонала фирмы. [3, с.86]

      Общие цели - вытекают из основополагающих принципов управления и заключаются в осуществлении этих принципов на благо общества и каждого человека.

      Конкретные  цели - определяются сферой и характером бизнеса.

Стратегические - определяют характер деятельности фирм на длительный период времени. Для реализации требуются большие ресурсы. Здесь необходимы глубокая проработка возможных вариантов стратегии и тщательное обоснование выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается сущность менеджмента фирмы, его социальная значимость, степень ориентированности на удовлетворение потребностей персонала фирмы и общества.

      Текущие - определяются исходя из стратегии  развития фирмы и реализуются  в рамках стратегических идей и текущих  установок.

Стратегические  цели выражают качественные параметры функционирования фирмы, текущие - количественные на определенный период. Организация всегда имеет хотя бы одну общую целью. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней направленности т.к. в выработке тактических целей принимают участие все члены организации.

      Функции управления - это конкретный вид  управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции: целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль (учет, анализ деятельности). [4,с.81] 

      1.2 Основные этапы эволюции управления персоналом.

      Особенности современного этапа в развитии управления персоналом

В ходе развития деловых организаций управление персоналом претерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют два главных этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и управление человеческими ресурсами (УЧР) (хотя в данном случае между этими очень близкими понятиями не будет проводиться особых различий). В ходе эволюции производства глобальные технологические и структурные изменения, повышение уровня конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и приватизация привели к перерастанию управления персоналом из кадровой функции в управление человеческими ресурсами.

      В общем плане эти два этапа соответствуют индустриальной и постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу организационные формы (речь идет не о формах организации вообще, а об организационных формах управления персоналом, например, делегировании), методы и культуру управления персоналом. В чем же состоят главные отличия управления человеческими ресурсами по сравнению с традиционной практикой деятельности «отдела кадров»?

      Управление  человеческими ресурсами исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, как считали приверженцы классической экономической теории, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база.

      Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники - важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации — важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал. [5,с.9]

      Управление  человеческими ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом.

      В силу первостепенной важности персонала управления человеческими ресурсами обычно входит в сферу компетенции непосредственно президента компании или его первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом, прямо соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает, что усилия руководителей, действующих в единстве со службой персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении, стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и стратегических целям.

     Наиболее  важными элементами реального управления человеческими ресурсами являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:

      -  занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками своей компании;

      -   забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;

      - устранение статусного разрыва между руководителями и подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);

      -  обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;

     - поощрение открытого делового общения, обоснованности и доказательности решений, участия работников в принятии решений;

     - увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;

     - обучение работе в команде и формирование соответствующей культуры;

     - участие работников в прибыли компании (получение работниками определенной доли прибыли компании);

- повышение квалификации работников. [9, с.328]

      Движения  от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами - достаточно длительный процесс.

      Емельянов Е.Н. и Поварницына С.Е. выделяют различные стадии в развитии управления персоналом корпорации от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и увязывают это с общей эволюцией организации

      Процесс трансформации функций управления персоналом продолжается и сегодня. Грачев М.В. выделяет целый ряд тенденций в эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом. Эти тенденции таковы:

     1) переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами, т. е, от вертикального управления, централизованной кадровой функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление; от планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование;

     2) трансформация управления человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функции в стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии организации;

     3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию - оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся высококвалифицированными советниками и консультантами руководителей разных уровней, помогающими им решать общие проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений;

     4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегративный характер функции управления персоналом, более широкое вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой ответственный человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании;