Стили и методы руководства при различных корпоративных культурах

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или инойкорпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить несколькосодержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурахценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений ипроблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнеепроявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется черезсотрудничество, а в других - через индивидуализм);
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной,письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытостикоммуникации варьируется от организации к организации; профессиональныйжаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различнойотраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразиеуниформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов ит. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: какорганизовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствиестоловых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания;периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питаниеработников с разным организационным статусом и т. п.;
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятиевремени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение илипостоянное нарушение временных параметров организационной деятельности.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточноупорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этихкорпоративных контркультур могут быть выделены следующие виды:

• прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;
• оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
• оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемыхдоминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды илигруппы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечитьим привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенномсмысле, корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, какорганизационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно частоподобная ситуация возникает в период организационных кризисов илиреорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут статьдостаточно влиятельными или даже доминирующими.

Понятие стиля руководства

Известно, что управление – это умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Этот процесс осуществляет руководитель (менеджер) в результате делегирования ему полномочий формальной организацией. Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли поставленные задачи организованно и творчески. Для этого управляющему необходимо разработать стратегию управления, а значит выбрать стиль руководства.

Сущность стиля руководства заключается в том, какими способами руководитель развивает в коллективе инициативный и творческий подход к выполнению возложенных на него трудовых обязанностей, а также каким способом осуществляется контроль над результатами деятельности коллектива. Стиль руководства, существующий в коллективе, может являться своеобразной характеристикой качества работы руководителя, он помогает оценить управленческие, организаторские и лидерские способности руководителя, а также создает в коллективе уникальную атмосферу труда, способствующую развитию межличностных отношений как внутри персонала, так и между персоналом и руководителем. Можно сказать, что стиль руководства напрямую зависит от моральных принципов, воспитания и мировоззрения руководителя.

Во время кризисной ситуации стиль руководства может способствовать развитию компании и являться своеобразной антикризисной мерой. Так, например, в критической ситуации руководитель может применить авторитарный стиль управления, повысить контроль над деятельностью персонала, над распределением ресурсов.

Стиль руководства отражают различные факторы, такие как манера поведения руководителя при побуждении к выполнению заданий подчиненных, степень, до которой сам руководитель распространяет свои полномочия, типы власти, который он использует.

На данный момент известны следующие три подхода к изучению стиля руководства:

1. Поведенческие теории, которые рассматривают проблему  с позиции поведения руководителя, стремящегося результативно организовать  деятельность своих подчиненных. То есть с этой точки зрения  стиль руководства рассматривается  как обычный стиль поведения  руководителя по отношению к  персоналу, чтобы оказать на них  влияние и стимулировать их  к выполнению поставленных задач  и достижению целей организации.

На данный момент, несмотря на многочисленные исследования, не выявлена постоянная зависимость между эффективностью работы организации и стилем руководства, поэтому стиль руководства рассматривается также с позиции не только оценки личностных качеств руководителя или исполнителя, а и с позиции оценки всей ситуации в целом. На этом и построен следующий вид теорий.

2. Ситуационные теории (предложены  Т. Митчелом и Р. Хоусом в 70х  годах) которые исследуют стиль  руководства в контексте различных  ситуационных факторов. К таким  факторам можно отнести ясность  и характер задания, объем имеющейся  у руководителя информации, личные  качества подчиненных, наличие профсоюза  и тому подобное. Среди моделей  ситуационного подхода наибольший  интерес представляет «Теория  жизненного цикла», согласно которой  эффективные стили лидерства  зависят от «зрелости» исполнителей.

Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт. Зрелость не является постоянным качеством лица и группы и характеризуется конкретной ситуацией (задачей). Соответственно руководитель может использовать одни из четырех стилей руководства:

указывание (для лиц и групп, неспособных справиться с задачей и не имеющих желания учиться самим);

популяризация (применяется в отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, обладающих базовыми навыками, но им еще многому надо учиться);

участие в управлении (для отдельных работников и групп, которые имеют навыки и квалификацию достаточную для технических аспектов работы). Дальнейшее развитие требует, чтобы члены организации в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности;

передача полномочий (этот стиль используется в отношении лиц и групп, достигших высокой квалификации, которые стремятся посвятить свои силы хорошей работе, т.е. для людей с высокой степенью зрелости).

Однако стоит заметить, что главная задача в этом случае состоит в том, чтобы определить какие именно параметры ситуации в тот или иной момент являются определяющими.

3. Теория личных качеств, рассматривает личные качества  руководителя, которое он как  лидер должен развивать в себе. Ее называют теорией «великих  людей». Она предполагает то, что  лучшие из руководителей обладают  определенным набором общих для  всех личных качеств. Чаще всего  исследователи называют такие, как  высокий уровень интеллекта и  профессиональных знаний, впечатляющую  внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое  образование, высокая степень уверенности  в себе. В разных ситуациях  грамотный руководитель проявляет  различные качества.

Стиль руководства складывается из различных компонентов, таких как внутренние личные качества руководителя, внешние факторы, например, кризисная ситуация на рынке и другие. В целом можно выделить такие основные факторы, характеризующие стиль руководства, как:

требования, которые предъявляются к компетентности, ответственности, нравственности, организованности и личным качествам руководителя;

специфика системы – ее цели и задачи, управленческие структуры и технология менеджмента;

окружающая производственная среда – технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материалами и ресурсами;

особенности коллектива – его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Подытожив, можно сказать о том, что стиль руководства не складывается только из одного определенного фактора из трех перечисленных, оценить эффективность любого стиля можно только используя совокупность этих факторов.

Таким образом, можно сказать, что каждая организация – это уникальная единица, со своими целями и задачами, а также способами их достижения, в частности, стилем руководства. Стиль руководства в свою очередь сочетает в себе как личностные качества руководителя, так и характеристику окружающей рабочей среды, а также он во многом определяет результаты и качество деятельности всей организации.

 

Классификация стилей руководства

 

Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.

Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.

Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.

Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства.

«Патриарх». Старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.

«Птица страус». Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.

«Индивидуалист». Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

«Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.

«Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.

«Посредник». Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.

«Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы.

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

Р. Херси и К. Бланшар (R.Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

указания: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения;

продажи: когда уровень зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;

ориентации на участие в принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;

делегирования: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения низкая.

Американские исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл выделили четыре типа руководства:

поддерживающее руководство: дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу;

директивное руководство: четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;

разделяемое руководство: стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;

руководство, ориентированное на достижение: акцент на высококачественное выполнение задания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В ходе проведенного анализа информации выяснилось, что в реальности руководители не используют исключительно один стиль руководства, так как каждый стиль управления подходит к конкретной ситуации внешнего мира. В ходе сравнения стилей управления удалось установить, что нельзя выбрать наиболее эффективный стиль руководства, так как каждый из них имеет ряд своих плюсов и минусов, каждый из которых сопоставим с признаками других стилей.