Стили и методы руководства при различных корпоративных культурах

Культура задачи - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь,на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельностиорганизаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмомсотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиямив таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом введущей области деятельности и кто обладает максимальным количествоминформации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требованиярынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культурасориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить ввиде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияниерасположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричнойструктурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание вэтой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такойкультурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудниковна нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачизависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединитьличные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, гдерезультат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий.

Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе илиположении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типахкорпоративных культур.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады илиспециальные комиссии создаются для определенных целей и могут бытьпереформированы, распущены или оставлены. Организация может быстрореагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы,позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этойкультуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам илегкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано наспособностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачиподходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли быработать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы,возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату иобъединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современнымитенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низкимразличием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер втакой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и,возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениватьсяпо результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работуколлег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, вотдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своейдеятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинствосредних менеджеров.

Культура личности- организация с данным типом культуры объединяетлюдей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиватьсясобственных целей.

Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализмеи способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многиеотдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личностьнаходится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существуеттолько для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействиявыполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всегопредставить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногиеорганизации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организациисклонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целямиучастников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль илидаже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организацияподчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личностьможет покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить»личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости -это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать,поэтому к нему прислушиваются.Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы частосориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личностив организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит ккультуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотяорганизации с культурой личности встречаются редко, часто можно столкнуться сличностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этоттип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты вбольницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей организациии рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторойвыгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясьспециалистом, им легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленнаясилой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и неподчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на такихлюдей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповыенормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирмпоказал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духеисточник благосостояния фирмы.Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры исубкультуры.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которыепринимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре,который выражает отличительную характеристику организации.[4]

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общиепроблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения.Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально илигоризонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломератаимеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, тосуществует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональныхспециалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятыхпонятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организацииможет создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяютсядепартаментской (отдельческой) структурной схемой или географическимразделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюсдополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Рис.1 Разделение КК на субкультуры

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

Рис.2 Влияние субкультур на КК предприятия

В успешно работающих организациях существует собственная культура, котораяприводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культурапозволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферуидентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целяморганизации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующиммеханизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабуюкультуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми)ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены ишироко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют этиглавные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнеекультура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постояннойротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру.

Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта дляформирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации состабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главныеценности организации должны постоянно поддерживаться.[5]

Структура и содержание корпоративной культуры в организациях

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративнойкультуры:

1. поверхностный (символический) уровень- это все, что человек можетувидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари,флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также ксимволическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основаниемфирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды иистории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легкообнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминахкорпоративной культуры.
2. подповерхностный уровень- объединяет ценности и нормы, сознательнозафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими вповседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценностиможет служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки опервенстве производителя в советский период. В частности, продолжающеесясуществование старой ценности о первенстве производителя до сих порпротиводействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. Наэтом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членамиорганизации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символахи языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависитот желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как наследующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
3. базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие учленов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых илиизменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаевнеосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха ивкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовыепредположения трудно осознать даже самим членам организации без специальногососредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположениянаправляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующиекорпоративную культуру.Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративнойкультуры, выделяя ее следующие компоненты:

• Мировоззрение- представления об окружающем мире, природе человека иобщества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер ихотношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрениетесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой ирелигиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работниковсерьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва длязначительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом оченьважно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, итребуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания ипринятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудновыразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянииобъяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для пониманиячьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочьчеловеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

• Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни,существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступаютсвязующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, междукорпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются всознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкийкруг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых еюв качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное,неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация вплане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительныекадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная сменаценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Корпоративныеценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системеисторий, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойнаяуважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая егоот многих других.
• Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюдатакже относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый приобщении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членовданной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж,обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры ислужащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудниковуспешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только втом случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие свышеописанными компонентами корпоративной культуры.
• Нормы- совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемыхорганизацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными ичастными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение иразвитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемыеправила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членоморганизации.
• Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек привзаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собойпреобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющуюотношения членов коллектива друг к другу и к труду.Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен скультурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полноепредставление о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры труднообнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести ворганизации, но так и не понять основных положений культуры, управляющихпоступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит черезопределенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяцза месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности иобразуют корпоративную культуру.