Контрольная работа по "Подбор и адаптация персонала"

Профессиограмма – важный этап общего процесса подбора персонала, так как она четко определяет стандарт требований, который делает возможным профессиональный и качественный  отборкандидата.

Этап 3.  Определение бюджета: соотношение выгод и затрат на подбор персонала

Прежде чем приступить к определению методов привлечения и поиска кандидатов, необходимо рассчитать затраты на проведение отбора персонала, которые затем будут вычитаться из ожидаемой прибыли.

Необходимо учесть затраты, связанные с привлечением кандидатов, их первичным отсевом, реализацией методов отбора, а также косвенные расходы. При расчете издержек на персонал принято учитывать их затратную часть и активную, доходную часть. Можно выделить издержки на  привлечение, поиск, отбор кандидатов; затраты на подготовку рабочего места; издержки, вызванные периодом вхождения в должность (низкой производительностью труда новичка). Если имеет место внутренний рекрутинг, то издержки будут связаны с процессом замещения одного сотрудника другим.

Пользуясь рядом исследований, можно определить экономическую эффективность тех или иных методов привлечения и поиска персонала. Существуют также качественные показатели, которые при соотнесении с количественными способствуют выборуоптимальных методов подбора по критерию стоимости и повышению эффективности процедуры подбора персонала в целом.

Компаниям, которые стремятся к оптимизации численности и сокращению бюджета, выделяемого на процессы управления персоналом, может подойти метод внутреннего рекрутинга, который значительно сокращает затраты на привлечение кандидатов. Часто большая часть затрат приходится на групповые собеседования и ассессмент-центры. Процесс отбора становится более дорогим, если организации необходимо закрыть позицию руководителя или редкого специалиста, поскольку это требует более сложной проработки процедур отбора и большего времени, в связи с чем растут затраты, связанные с простоем рабочего места.

Этап 4. Установление стандартов для оценки эффективности процедур

Прежде чем приступить к применению тех или иных процедур отбора кандидатов, необходимо внимательно проанализировать эффективность средств, которые могут применяться для привлечения кандидатов.

Выбранный метод считается эффективным в том случае, если он позволяет получить точную информацию, с помощью которой будет приниматься решение о выборе того или иного кандидата.

Среди стандартов эффективности процедур подбора персонала можно выделить критерии надежности, валидности и интерпретируемости.  Хотя надежность метода, его непротиворечивость может быть оценена различными способами, основной целью, заложенной во всех этих подходах, является определение того, насколько метод позволяет адекватно измерить то, для чего он предназначен. Чем более надежным и валидным является процедура или метод отбора, тем выше его ценность как инструмента для точного определения того, насколько кандидат соответствует вакансии.

Важным стандартом качества методов отбора является степень точности, с которой результаты отражают необходимые качества кандидатов и позволяют провести различия между ними. Таким образом, метод, а точнее его результаты, должны быть легко интерпретируемы, что определяет полезность и высокое качество выбранного метода отбора.

Применение  ненадежных методов измерения может привести к ошибкам, что ставит под вопрос состоятельность и оправданность всего процесса подбора кандидатов.

Этап 5.  Разработка общей схемы, или модели процесса подбора

Для того чтобы качественно и эффективно организовать процесс подбора кандидатов, необходимо предварительно составить план, или модель процедуры подбора персонала, включающую продуманный порядок привлечения, поиска, отборакандидатов, а главное – четкую последовательность действий.

Выработанный план должен включать в себя выбор или разработку методов отбора, проработку инструкций для осуществления отбора, учет количества ответственных за подбор на каждом этапе, учет оборудования и прочих вспомогательных материалов, описание критериев для принятия решений.

Этап 6. Применение методов

В процессе отбора кандидатов необходимо помнить о том, что в ситуации выбора находится и сам кандидат. От того, насколько профессионально пройдет процедура отбора, насколько ясными и понятными будут методы отбора, ровно настолько процесс отбора будет считаться успешным. Ситуация, когда выбранный кандидат отказался принять предложение о работе, может быть вызвана ситуативными факторами, вместе с тем она может говорить о плохо проработанных методах отбора – возможно, они не отвечали таким требованиям, как доступность, этичность. Также это может свидетельствовать о недостаточном профессионализме производящего отбор, о непроработанной модели процедуры отбора.

Этап 7. Процедура принятия решения

Процесс принятия решения о выборе того или иного кандидата может быть организован различными способами, в том числе с применением статистических методов или метода клинической оценки.

Так, при использовании клинического метода на первый план выходит экспертное мнение производящего отбор, а значит, оценка является более субъективной, но при условии комбинирования методов может существенно помочь в выборе кандидата, например на более высокие позиции, или при подборе редких специалистов.

Часто кандидатов выбирают статистическим путем, вычисляя стандарт, что позволяет сравнить кандидатов между собой. При применении большого количества методов или выявления наибольшего соответствия между измеряемыми  признаками, может быть использован регрессионный анализ. Так или иначе, есть основания полагать, что статистические методы более предпочтительны в процессе принятия решения относительно кандидатов, так как позволяют комбинировать информацию, полученную по результатам большого количества методов отбора, а также дают возможность избежать ошибок, связанных с субъективностью производящего отбор.

Этап 8. Создание карьерного плана кандидата

Процесс подбора персонала может считаться эффективным, если с течением времени выбранный кандидат не просто окупил затраты на подбор, но и внес свой вклад в развитие организации. Процессу удержания и развития сотрудников может способствовать заключение, которое формируется после прохождения кандидатом всех испытаний, путем сопоставления личных особенностей, способностей, целей и ожиданий кандидата со стратегий и особенностями организации-работодателя. Полученная информация о личностных качествах кандидата может быть использована для составления карьерного или мотивационного плана с рекомендациями для заказчика по удержанию нового сотрудника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.Охарактеризуйте основные этапы оценки персонала при подборе

 

Все организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Основная цель — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата.

Оценка персонала включает:

• периодическую аттестацию персонала;
• оценку текущих результатов работника или возглавляемого им коллектива (для менеджеров);
• оценку потенциальных способностей;
• социально-психологическую оценку;
• пролонгированную оценку на основе изучения длительного периода трудовой деятельности и экспрессивную оценку результатов деятельности или потенциальных возможностей сотрудника в какой-то момент времени;
• комплексную оценку деятельности во всем объеме выполняемых функций и локальную оценку какой-либо функции или стороны деятельности;
• самооценку, оценку работника коллегами по работе, оценку подчиненного руководителем (оценка «сверху»), оценку руководителя подчиненными (оценка «снизу»).
• оценку достижения целей, которая широко используется при оценке результатов труда управленческого персонала и основана на установлении для каждого управляющего ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти руководитель к определенному сроку.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

• разработку или подбор существующей методики оценки персонала и привязку к конкретным условиям организации;
• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
• определение времени и места проведения деловой оценки;
• установление процедуры подведения итогов оценивания;
• проработку вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылку и определение каналов и форм передачи информации);
• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Исходными данными для оценки персонала являются:

• модели рабочих мест персонала;
• положение об аттестации кадров;
• методика рейтинговой оценки кадров;
• философия предприятия;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• штатное расписание;
• личные дела сотрудников;
• приказы по кадрам;
• социологические анкеты;
• психологические тесты.

Главное действующее лицо - линейный руководитель, отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании окончательной оценки следует учитывать: мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.Каким образом принимается решение по результатам оценки персонала при отборе руководителей?

 

Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере работы по поиску и отбору персонала.

Долгие годы при отборе руководителей придерживались того представления, что личные и деловые качества руководителей предопределяют их успех даже в большей степени, нежели профессиональные знания. Эти представления имеют свои истоки в исследованиях, проводимых еще в 20-е - 40-е годы, когда в попытке выявить качества, определяющие эффективность управленческой деятельности, были проанализированы десятки признаков, характеризующих темперамент руководителя, его способность к логическому мышлению, интуицию, коммуникабельность, психологическую устойчивость и др. Однако этот подход себя не оправдал. И в самом деле, даже на уровне здравого смысла понятно, что руководитель, к примеру, производственного подразделения и руководитель, чьи подчиненные занимаются оказанием услуг или торговлей, должны обладать несколько отличным набором качеств, позволяющих добиться высокой эффективности.