Контрольная работа по "Подбор и адаптация персонала"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «Уральский государственный экономический университет»

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Подбор и адаптация персонала»

5 вариант

 

 

 

Исполнитель: студент

Федякова С.В.

Направление Бакалавр

Профиль

Группа УП – 13 КФ

Ф.И.О. Кулькова И.А.

 

 

 

г. Красноуфимск

2015 г.

Содержание

 

Введение
1	Что включает в себя процесс реформирования организационной структуры предприятия?
2	Опишите основной круг задач менеджера по персоналу в процессе оценки потребности организации в персонале
3	Охарактеризуйте основные подходы к описанию деятельности
4	Опишите различия в экономической эффективности используемых методов поиска и привлечения кандидатов
5	Охарактеризуйте основные этапы оценки персонала при подборе
6	Каким образом принимается решение по результатам оценки персонала при отборе руководителей?
7	Какова основная структура организации работы по поиску, отбору и адаптации персонала?
Заключение
Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает новый работник. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Что включает в себя процесс реформирования организационной структуры предприятия?

 

Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, — невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами: 1) медленные эволюционные изменения и 2) динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.

Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и заинтересованного управления). Поэтому для восстановления работоспособности многих предприятий может быть использован только метод революционных, парадигмальных изменений — реформирование организации в целом (организационной структуры, технологической основы, кадрового состава).

Современная ситуация ряда постсоветских предприятий осложняется еще и рядом социально-кадровых аспектов:

• на многих предприятиях сами работники являются собственниками, и именно от них теперь зависит, будет ли работать предприятие,
• большая часть крупных предприятий является градообразующими и не может быть ликвидирована в силу социальных причин;
• для многих регионов весьма низка вероятность привлечения другого персонала (в силу непривлекательности предприятия, региона, финансовых условий);
• достаточно большая часть персонала по своим профессиональным характеристикам не имеет шансов на нахождение другой работы, и поэтому работа на нынешнем предприятии — ее единственная возможность.

Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей части российских предприятий стоит особенно остро.

Стратегии и методы реорганизации

Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия (стратегии проранжированы по степени сложности и затратности как во временном, так и в финансовом выражении):

1. изменение масштаба оперативной деятельности;
2. изменение направлений деятельности (структурных изменений);
3. реорганизация всего предприятия (организационной структуры);
4. глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций.

1. Принудительный метод. Предусматривает использование  силы для преодоления сопротивления  со стороны персонала. Это дорогостоящий  и нежелательный процесс в  социальном плане, но дающий преимущества  во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого  дефицита времени и только  в тех случаях, когда природа  сопротивления ясна и откровенного  проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в:

• отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);
• неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);
• неспособности устранить первопричину сопротивления;
• преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);
• игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);
• непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

2. Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические  изменения происходят путем постепенных  незначительных перемен в течение  длительного периода. Процессом  руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная  группа. В любой конкретный момент  сопротивление, хотя и слабое, все  же будет. Конфликты разрешаются  путем компромиссов, сделок и  перемещений в руководстве. Этот  метод дает возможность осуществлять  изменения в условиях, когда у  сторонников изменений нет административной  власти, но есть сильная мотивация  к внедрению нововведений, сформирован  соответствующий образ мышления.

Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

3. Управление кризисной  ситуацией. Метод может быть использован  в ситуации, когда администрация  находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней  среде угрожают ее существованию  и она оказалась в жестоком  цейтноте. Когда наступает подобный  явный кризис, сопротивление обычно  уступает место поддержке. В этой  ситуации первоначальная задача  высшего руководства — не борьба  с сопротивлением, а меры по  предупреждению паники. О первых  признаках выхода из кризисного  положения свидетельствует возобновление  сопротивления.

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

• постараться убедить в неизбежности кризиса и принять пpeдупредительные меры;
• не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
• до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный  и адаптивный методы являются  крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный  и может быть реализован в  сроки, диктуемые развитием событий  во внешней среде. Продолжительность  процесса изменений должна учитывать  имеющееся время. С нарастанием  срочности этот метод приближается  к принудительному, с уменьшением  срочности — к адаптивному  методу осуществления изменений.

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.

При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Таблица 1

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный Адаптивный Кризисный Управление сопротивлением	Большая срочность Небольшая срочность Угроза существования Средняя срочность	Быстрота изменений Слабое сопротивление Слабое сопротивление Подгонка к моменту	Большое сопротивление Медленность Жесткий дефицит времени Риск неудачи Сложность