Неуместное и несвоевременное
использование методов реорганизации
может стать причиной срыва стратегически
важных организационных нововведений.
Поэтому руководству организации необходимо
иметь инструмент для адекватной оценки
ситуации и выбора оптимальных вариантов
в реализации организационных нововведений
в систему управления. При этом следует
учитывать два основных параметра:
- временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);
- профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.
Для оценки временного горизонта
необходимы квалифицированные прогнозы
развития ситуации в организации и вокруг
нее.
При оценке уровня готовности
организации к освоению новых управленческих
технологий необходимо провести диагностику
характеристик организационной культуры,
социально-психологического статуса персонала,
его технической оснащенности.
Этапы
реорганизации
1. Создание образа «желаемого
будущего» — того, к чему должна
стремиться организация. Формирование
этого образа важно совместить
с организацией так называемой
«стартовой площадки». В ее рамках
целесообразно приступить к формированию
комплексной аналитической группы
как одной из первых управленческих
команд, способной давать квалифицированные
прогнозы развития ситуации в
организации и вокруг нее, имеющей
возможность накапливать и оперативно
обрабатывать необходимую информацию
для достоверности своих выводов.
Аналитическая группа должна:
- провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;
- разработать схему преодоления вероятного сопротивления;
- выбрать подходящий метод;
- выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации;
- создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников и особенно руководства;
- организовать помощь внешних консультантов.
2. Планирование процесса
реорганизации. Необходимо показать
пути перехода от существующей
ситуации к «желаемому будущему».
В рамках этого этапа должны
произойти:
1) перераспределение приоритетов
в деятельности организации (выделение
основных процессов и вспомогательных
процессов, обеспечивающих эффективное
функционирование, разработка стратегий
достижения эффективного функционирования,
разработка кадровых программ
обеспечения реорганизации);
2) направление деятельности
администрации на решение приоритетных
проблем (стратегический контроль
за перспективой, а не за прошлой
деятельностью);
3) формирование программы
проведения реорганизации.
3. Начало изменений. Начало
организационных изменений целесообразно
закрепить, например, созданием экспериментального
участка. Наиболее важно создание
конкурентной среды для персонала
предприятия. Конкуренция даст возможность
выявить сотрудников, способных
включиться в реорганизацию в
активной позиции, разработчика, лидера,
организатора и т.д. Существенное
внимание руководство должно
уделить тому, чтобы оградить
процессы стратегического изменения
от конфликтов с текущими делами.
Для этого необходимо:
- четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию;
- финансировать внедрение изменений отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации;
- разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.
4. Поддержка реорганизации.
Необходимость включения в реорганизацию
все большего числа разного
персонала. Важно максимально расширить
реорганизацию, а для этого следует:
- наладить обучение персонала;
- привлечь экспертов к принятию решений;
- постоянно информировать всех заинтересованных лиц;
- контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;
- обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.
5. Мобилизация. Переход от
активного внедрения к естественному
проведению реорганизации. Происходит
мобилизация всего персонала
на работу по-новому. Если и
остаются «оппозиционеры», то это,
как правило, работники среднего
звена управления. Ускорить их
включение или вывод за пределы
предприятия может такая кадровая
программа, как конкурс на замещение
должностей. Всем кандидатам конкурса
важно дать возможность представить альтернативные
проекты, уже детерминированные программой
реорганизации.
6. Обновление. Организация
достигает поставленных целей
и живет в соответствии со
сформулированным видением.
Таким образом, сталкиваясь
с необходимостью проведения изменений,
следует учитывать ситуацию в организации,
время на изменения и особенности персонала.
На основании этих данных необходимо выбирать
тот способ изменений, который будет адекватен
сложившейся ситуации, и планировать этапы
проведения изменений, максимально привлекая
к этому работоспособный персонал.
2.Опишите основной
круг задач менеджера по персоналу в процессе
оценки потребности организации в персонале
Задачами, которые необходимо
выполнять менеджеру по персоналу, являются:
Обеспечение предприятия необходимыми
кадрами с целью его нормального функционирования
и процветания. В данном случае менеджер
должен руководствоваться долгосрочными
целями компании. Выявление потребности
в конкретных работниках и поиск источников
для их привлечения. Менеджер должен сначала
найти потенциальных сотрудников, а затем
провести все необходимые процедуры, предназначенные
для приема кадров на работу. Изучение
результатов предыдущей трудовой деятельности
кандидатов. При этом данные результаты
должны соответствовать будущей должности
работника, чтобы впоследствии работа
выполнялась качественно. Обучение персонала
и направление сотрудников на повышение
квалификации в случае возникновения
такой необходимости. То есть менеджер
должен развивать персонал и продвигать
его по карьерной лестнице. В некоторых
случаях менеджер по подбору кадров должен
самостоятельно проводить обучение, направленное
на повышение квалификации работников.
В него входит обучение новым навыкам
и деловым качествам, необходимых для
увеличения результативности выполняемых
обязанностей сотрудников. Организация
взаимодействия коллектива с руководством.
Задача предполагает осведомление работников
об изменениях в компании или о решениях,
принятых руководством, а также информирование
начальства о вновь прибывших или выбывших
сотрудниках. Менеджер должен проводить
оценку трудовой мотивации сотрудников,
а также анализ персонала по деловым и
личностным качествам, которыми следует
владеть работникам для выполнения задач
предприятия. При этом выявляются потребности
в обучении отдельного сотрудника, а также
проводится мотивирование материальными
и нематериальными методами. Развитие
корпоративной культуры в коллективе
и обеспечение благоприятных социально-психологических
условий для работы на предприятии. Разрешение
конфликтов и споров также ложится на
плечи менеджера по персоналу. Организация
документированного учета работников
(ведение личных дел на каждого сотрудника
и оформление трудовых договоров с персоналом
компании). Выявление и исследование возможных
причин текучести кадров. Кроме того, менеджер
по персоналу обязан следить за качественным
выполнением работы сотрудников и определять
социально-бытовые потребности работников
с целью их последующей реализации. Проверка
правильного применения трудового законодательства
при приеме, увольнении или перемещении
сотрудников, а также для наказания/поощрения
работников. Организация подбора кадров
на предприятии Организация подбора кадров
связана, прежде всего, с выявлением потребностей
предприятия в конкретных сотрудниках.
Данная процедура включает в себя расчет
потребности в конкретных категориях
работников. Затем проводится нормативное
описание четких профессиональных требований,
которые должны предъявляться к новым
кандидатам на вакантные места. После
того, как описание будет сделано, менеджер
по персоналу выбирает способы профессионального
подбора кадров и формирует основные принципы,
согласно которым будет производиться
набор новых работников. Впоследствии
проводится поиск персонала. Он связан
с размещением информации о вакантных
должностях в интернете или в других средствах
массовой информации либо обращением
в специальные агентства, которые занимаются
трудоустройством безработных граждан.
Далее проходит оценка результатов собеседований
с потенциальными работниками и вынесение
решения по поводу приема конкретного
кандидата. Эта процедура обычно связана
также с согласованием нового сотрудника
руководством организации. После того,
как работник будет принят на новую должность,
проводится его стажировка, и по ее результатам
принимается решение о том, соответствует
ли кандидат новой должности. В процессе
стажировки менеджер по набору персонала
знакомит нового сотрудника не только
с производственным процессом в организации,
но и с обязанностями, которые на него
будут возложены в рабочее время. Если
необходимо обучение, то оно проводится
обучение под руководством менеджера.
В случае одобрительного решения по поводу
принятия на вакантное место нового работника,
между компанией и кандидатом на новую
должность подписывается трудовой договор.
Его оформление входит в обязанности менеджера
по кадрам. Оценка деловых качеств работника
при подборе кадров Выделяют личностные
и профессиональные деловые качества
работника. При приеме на работу оцениваются
следующие деловые качества кандидата:
профессиональная квалификация потенциального
работника; наличие трудового стажа работы
в качестве сотрудника в аналогичной сфере
деятельности; уверенность в себе, в собственных
силах; эмоциональная уравновешенность
(необходима в случае возникновения стрессовой
ситуации); добросовестность (для качественного
и своевременного выполнения заданий);
инициативность (применима к конкретным
должностям, которые требуют внесения
нововведений в деятельность компании);
коммуникабельность (способность взаимодействовать
с коллективом и работать в команде, где
это необходимо). Кроме этих основных деловых
качеств, работодателю могут понадобиться
и дополнительные требования, среди которых
может быть наличие водительских прав
или, к примеру, знание какого-либо иностранного
языка. Критерии подбора персонала Чтобы
дать оценку новому кандидату на представленную
должность, менеджеру по персоналу следует
опираться на следующие критерии: Логическое
мышление и способность быстро принимать
решения при возникновении различных
ситуаций, а также умение кандидата выбрать
наиболее правильный вариант исхода событий
для конкретных случаев. Деловая и коммерческая
ориентация. Умение человека достигать
поставленных целей (даже ради материальной
мотивации). Способность быстро работать
с цифрами. Умение человека быстро вычислять
в уме, а также работать с большим количеством
цифровой информации. Способность к обучению
и переобучению. Кандидат должен стремиться
к новым знаниям и овладевать новыми навыками
и умениями. Системное мышление. Оно предполагает
принятие новых вариантов решения поставленной
задачи, а также восприятие не только взаимосвязей
между аспектами, возникшими в определенной
ситуации, но и понимание структуры как
цельной системы. Целеустремленность
и упорство. Следование поставленным целям
и задачам и достижение нужного результата
независимо от каких-либо внешних ситуаций.
Инициативность. Предполагает наличие
такого качества у работника, как активность
и индивидуальность, а также способность
раскрывать все эти качества на рабочем
месте. Решительность кандидата. Способность
быстро принимать решение по конкретной
ситуации при нескольких существующих
вариантах ее исхода. Способность к самоорганизации.
Умение организовать собственную трудовую
деятельность. Гибкость и умение адаптироваться
к новым условиям. Способность человека
как можно быстрее адаптироваться и включиться
в работу в изменившейся ситуации. Коммуникабельность
и способность произвести приятное впечатление.
Этот критерий особенно важен, если будущая
должность связана со взаимодействием
с партнерами компании. Умение работать
в команде. Сюда можно отнести способность
к кооперации с другими лицами и неконфликтность
кандидата. Способность убеждать других
людей для того, чтобы воздействовать
на них и тем самым достигать целей компании.
Инструменты подбора персонала Инструменты
подбора персонала представляют собой
средства, которые применяют менеджеры
по кадрам, предназначенные для определения
соответствия кандидата вакантной должности.
Среди них выделяют: Анкетирование (проводится
с целью представления образа о конкретном
соискателеля и для определения достоверности
личных данных и данных о трудовой деятельности
кандидата). Интервью в виде автобиографического
рассказа (по его результатам можно судить
о грамотности речи кандидата и о его заслугах
за период его прошлого трудового стажа).
Интервью в виде конкретной ситуации (предназначено
для определения таких качеств, как быстрое
приспособление к ситуации и принятие
рационального решения). Стресс-интервью
(проверка кандидата на моральную сдержанность
и сохранение хладнокровия в стрессовой
ситуации). Анализ почерка (существуют
различные методы по его «дешифровке»,
способные рассказать о деловых и других
качествах потенциального работника).
Проективные вопросы (предполагает оценку
окружающим людям, которую должен дать
кандидат, при сложившихся конкретных
условиях, что позволяет вывести на «чистую
воду»). Лингвистический анализ речи (Основан
на исследовании речи кандидата, а точнее
отдельных фраз и слов, которые он использует
в ходе разговора. При этом особое внимание
уделяется паузам, прерывистости и даже
покашливаниям собеседника). Всевозможные
виды тестирования (для определения способности
быстро принимать правильные решения,
которые необходимо будут в процессе работы).
Написание эссе (рассказ о конкретном
событии, о произведенных на кандидата
впечатлениях). Решение ситуационных задач,
связанных с конкретной деятельностью
компании. Детектор лжи как экстремальный
инструмент выбора кандидата. Полученные
в ходе прошлой трудовой деятельности
рекомендации от бывших работодателей,
в которых описываются прошлые заслуги
работника и его личные качества, способствовавшие
выполнению поставленных задач. В наше
время менеджер по подбору персонала все
чаще стал опираться на психологические
характеристики и качества потенциального
работника, так как в жестких условиях
бизнеса невозможно обойтись без уравновешенных
и способных продолжать работу в новых
условиях сотрудников.
3.Охарактеризуйте
основные подходы к описанию деятельности
Психологическое изучение деятельности
имеет важное значение для решения многих
практических задач и предполагает рассмотрение
ее как сложного, многоуровневого, динамически
развивающегося явления. Из наиболее известных
концепций психологического анализа деятельности
следует отметить функционально-алгоритмический
подход Г.М. Зараковского, метод структурного
анализа В.П. Зинченко и В.М. Гордон, структурно-алгоритмический
подход Г.В. Суходольского, структурнопсихологическую
концепцию В.Д. Шадрикова, концепцию анализа
интегративных психических процессов
В. А. Карпова.
Психологическое изучение профессиональной
деятельности впервые было осуществлено
в 20-30-х гг. XX в. отечественными психотехниками
(Б .Г. Ананьев, Г.С. Геллерштейн, А.А. Толчинский
и др.) для разработки научно обоснованных
средств рационального распределения
рабочих кадров, решения задач профотбора,
профконсультации, профобучения, переутомления,
реконструкции и проектирования рабочих
мест. Процесс изучения, описания, проектирования
профессиональной деятельности получил
название «профессиография». Результатом
этого процесса выступает профессиограмма.
Профессиограмма - это документ, содержащий
характеристику профессиональной деятельности,
которая включает в себя условия труда,
права и обязанности работника, необходимый
уровень профессиональной подготовленности,
противопоказания по состоянию здоровья,
а также требования к личности.
Выполняя ту или иную деятельность,
индивид должен воспринимать, запоминать,
думать, быть внимательным; в процессе
деятельности у него возникают те или
иные эмоции, проявляются волевые качества,
формируются установки, отношения и т.
д. В процессе выполнения деятельности
формируется, развивается и проявляется
вся система процессов, состояний и свойств
индивида, которые принято обозначать
как психические. Таким образом, при описании
профессиональной деятельности внимание
уделяется не только предмету, средствам
и условиям труда, но и психическим особенностям
реализации трудовой деятельности, которые
составляют содержание психограммы.
Психограмма - часть профессиограммы,
отражающая требования к психофизиологическим
и психологическим качествам личности
специалиста, обеспечивающим успешность
выполнения профессиональной деятельности
(или описание упорядоченной совокупности
профессионально важных качеств профессионала).
Основные подходы к профессиографированию:
1. Комплексное профессиографирование
(К.К. Платонов, Ю.В. Коте- лова и др.). Учитывается
широкий круг характеристик (социальных,
технических, экономических, медико-гигиенических
и др.), указываются предмет, цели, способ,
критерии оценки результатов.
2. Психологически ориентированное
профессиографирование (Е.И. Гарбер, В.В.
Козача). При данном подходе выделяются:
• внешняя картина труда (фотография
рабочего дня, хронометраж рабочего времени
при выполнении конкретных операций, динамика
производственной активности, типичные
ошибки и др.);
• внутренняя картина труда
(типичные реакции личности на определенные
профессиональные ситуации, профессиональные
способности, профессиональный опыт, психические
состояния и др.).
3. Модульный подход в профессиографировании
(В.Е. Гаврилов). Психологический модуль
- типовой элемент профессиональной деятельности,
присущий ряду профессий и выделяемый
на основе общности требований к человеку.
Описание профессии составляется из нескольких
модулей.
4. Аналитическое профессиографирование
(Е.М. Иванова). Аналитическая профессиограмма
как метод системного анализа профессиональной
деятельности представляет собой структуру
поуровневого изучения (нормативно-параметрического
и морфологического) выделенных этапов
работы, рассматриваемых с позиции деятельностного
подхода как особенные деятельности или
действия, цели которых обусловлены степенью
осознания субъектом конкретной профессии.
Отличие аналитической профессио- граммы
от традиционной состоит в том, что она
раскрывает обобщенные нормативные и
морфологические показатели структуры
профессии и психологической структуры
профессиональной деятельности.
В настоящее время в психологии выработан
ряд принципиальных положений осуществления
анализа деятельности:
- комплексный подход в изучении профессиональной деятельности;
- целенаправленное составление профессиограммы, подчиненное достижению конкретной практической цели;
- типизация и дифференциация профессиографических характеристик, отражающих типовые и специфические признаки профессии;
- реальное отражение состояния профессии в конкретных социально-экономических условиях;
- учет перспектив профессионального роста и карьеры;
- надежность, предполагающая описание профессий в экстремальных и нестандартных условиях;
- научность (профессиограмма должна разрабатываться на основе системного, личностного и деятельностного подходов).