упорядочению  и лучшей реализации целей и функций  государственного управления

12. Ресурсное обеспечение «Дерева целей».

Метод «дерева целей; предусматривает  структуру цели и  выявление связей между целями и  средствами достижения целей. Определение  кач-х целей организации осуществляется в след-м порядке: 1.Формирование кач-х целей; 2.Оценка кач-х целей; 3.Построение дерева целей; 4.Построение кол-х целей; 5.Оценка степени прогресса в достижении целей. Иерархия целей означает, что индивидуальные цели определяют цели более высокого уровня, т.е. цели верхнего уровня логически складываются из целей нижнего порядка. Обязательную процедуру целевого управлении составляет построение «дерева целей».

13. Организационная структура муниципального управления. Типы структур управления (обычная, матричная).

Понятие «структура органов местного самоуправления»  введено в юридическую практику ст.131 Конституции Российской Федерации  в следующем контексте «Структура органов местного самоуправления определяется населением самостоятельно». Под самостоятельностью населения в вопросе определения  структуры органов местного самоуправления подразумевается право населения  соответствующей территории решать указанный вопрос как через прямое волеизъявление, так и через представителей «органы местного самоуправления - избираемые непосредственно населением и (или) образуемые представительным органом муниципального образования органы, наделенные собственными полномочиями по решению вопросов местного значения» Федеральный закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» от 06 октября 2003 г. № 131-ФЗ.-п.11, ч.1, ст.2.

Реализация этих положений позволяет использовать следующие модели построения муниципальной  власти.

Первый  вариант. Глава муниципального образования избирается населением и возглавляет местную администрацию. Работу представительного органа организует избираемый из числа депутатов председатель.

Второй вариант. Глава муниципального образования избирается населением и возглавляет представительный орган местного самоуправления. Руководство местной администрации возлагается на управляющего, нанимаемого по контракту на конкурсной основе.

Третий  вариант. Глава муниципального образования избирается из состава представительного органа местного самоуправления, а местную администрацию возглавляет управляющий, нанимаемый по контракту на конкурсной основе.

В условиях двухуровневой  системы муниципальных образований  в Федеральном законе 2003 г. введены  варианты формирования представительного  органа муниципального района. Этот орган  может:

Состоять из глав поселений, входящих в состав муниципального района, и из депутатов представительного  органа соответствующих поселений, избираемых ими из своего состава  в соответствии с равной (независимо от численности населения поселений) нормой представительства;

Избираться на муниципальных выборах, причем число  депутатов, избираемых от одного поселения, не может превышать ²/₅ от установленной численности представительного органа муниципального района.

Наиболее широко известный вариант проектной  организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией.

В матричной  организации члены проектной  группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям  тех функциональных отделов, в которых  они работают постоянно. Руководитель обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут  варьировать от почти всеобъемлющей  линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных  полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители  проектов в матричной организации  отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся  к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Она слишком сложная, трудная  и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к  ней. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам. Также в такой структуре ожидаемый результат может и не просматриваться, может также и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться общие взаимоотношения.

14. Управленческое решение. Основные этапы процесса разработки и принятия решений.

Решение - это результат  анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и  выбора альтернативы из множества вариантов  достижения конкретной цели.

В состав второго блока  этапов разработки управленческого  решения входят генерирование  альтернативных вариантов  решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также  экспертная оценка основных вариантов управляющих  воздействий.

15. Основные  принципы организации  производства (специализация, пропорциональность и т.д.).

Принципы  организации производственного  процесса

Основой эффективного управления МП в производстве и решения  всех задач производственной логистики  является соблюдение принципов организации  производственного процесса.

Основными обязательными  принципами организации производственного  процесса являются следующие.

Специализация предусматривает ограничение разнообразия производит венных процессов путем их стандартизации, унификации технологических маршрутов и конструкций изделий и т. д. и бывает двух видов: ограничение разнообразия технологических функций, выполняемых рабочими комплексами, - при технологической специализации, и ограничение разнообразия обрабатываемых рабочими комплексами предметов труда - при предметной или подетальной специализации. Уровень специализации измеряется коэффициентом закрепления операций, который определяет количество деталей операций, обрабатываемых на рабочем месте за определенный промежуток времени.

Параллельность заключается в совмещении выполнения различных производственных процессов во времени, что может способствовать сокращению продолжительности производственного цикла.

Непрерывность направлена на сокращение до возможного минимума типичных перерывов в производственном процессе и пространственных разрывов между рабочими комплексами. Требует балансировки двух видов: либо обеспечения непрерывного движения предметов труда, либо постоянной загрузки рабочих мест. Достижение абсолютной непрерывности .разу по двум направлениям - крайне сложное мероприятие, поэтому компромисс определятся в пользу менее затратного способа достижения непрерывности. То есть если простой одного рабочего места в непоточном производстве обходится дороже прослеживания единицы предмета труда, то необходимо обеспечить непрерывную загрузку рабочих мест и предусмотреть для этого необходимый уровень заделов обрабатываемых деталей между стадиями производства.

Пропорциональность предполагает относительную сбалансированность пропускной способности всех последовательных производственных подразделений, выполняющих основные, вспомогательные и обслуживающие процессы. Нарушение данного принципа приводит к возникновению "узких мест" в производственном процессе или к неполной загрузке рабочих мест, участков и цехов.

Прямоточностью достигается организация кратчайшего и однонаправленного движения предметов труда в пространстве и во времени за, чет расположения рабочих мест и участков по ходу следования операций технологического процесса.

Ритмичность означает равномерный выпуск определенного количества продукции через заданные интервалы времени. Позволяет наиболее полно использовать производственную мощность рабочего места, участка, цеха и seer о предприятия. Наивысшая ритмичность достигается в массовом поточном производстве, что упрощает процесс его планирования и управления, позволяет рационально организовать выполнение каждой операции.

Интегративность предполагает системную интеграцию всех процессов в организации за счет сквозного управления функциональными циклами снабжения, производства и сбыта. Интегративность достигается на основе использования горизонтальных оргструктур и внедрения современных информационных систем управления класса ERP-CSRP.

Гибкость  и адаптивность обеспечивают возможность мобильной перестройки всей производственной системы или ее части на выпуск другой продукции, позволяют оперативно реагировать на изменения условий внешней и внутренней среды, оптимально и эффективно подстраиваться под современные потребности рынка

16. Административная среда и организационная культура.

Организационная культура – это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Напомним, что организационные отношения – это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Характеристика  организационной культуры охватывает:

• • индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• • структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• • направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• • интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• • управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• • поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• • стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• • идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
• • управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
• • управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.