Типы организационных структур в сфере торговли

    Итак, организационный процесс – это  функция управления, направленная на создание условий для достижения запланированных целей. Имеется  два основных направления организационного процесса. Первый - создание структуры организации соответственно целям и стратегиям. Второй - взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации множества задач.

    В рыночной экономике организации  сами формируют структуры управления, чтобы повысить их гибкость и быструю приспособляемость к изменяющимся внешним условиям. Как правило, такой подход вызывает необходимость сокращения вертикали (числа звеньев управления) и делегирования полномочий сверху вниз. Одновременно расширяется число горизонтальных звеньев в соответствии с новыми задачами предприятия (изучение рынка, разработка стратегий, поиск мотиваций персонала). Появляется необходимость создания условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, использованию новшеств (новаций), единым для всей организации ценностям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР  В СФЕРЕ ТОРГОВЛИ 

      Маркетинговые службы могут представлять собой  два уровня управления: центральные  маркетинговые службы и оперативные  отделы.

      В общем аппарате управления предприятием центральные маркетинговые службы – координирующие, планирующие и  контролирующие органы производственно-сбытового  управления. При этом большинство  оперативных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне – непосредственными производителями  конкретного товара.

      Структура маркетинговых служб разнообразна. Однако прослеживая системы линейных и функциональных связей можно выделить следующие основные типы:

      - по функциям маркетинговой деятельности;

      - по продукту;

      - по регионам;

      - по группам потребителей;

      - матричная.

       1. Маркетинговая деятельность по  функциям

       В организациях функциональных маркетинговых  подразделений каждый отдел или  сектор разрабатывает одну или ряд  определённых функций маркетинговой  деятельности (отдел изучения рынка, отдел рекламы и стимулирования продаж, отдел каналов товародвижения  и т.д.).

       Такую структуру обычно имеют маркетинговые  службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом, на небольшом числе рынков или  их сегментах, стабильностью и относительно незначительной величиной ёмкости. Как правило, это фирмы, производящие неиндивидуализированный товар  – товар, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного  воздействия научно-технического прогресса, т.е. не требующий значительных модернизаций в области НИОКР.

       Недостатки:

       - отсутствие специализированных  подразделений по продукту, следовательно  затруднённость связи и контроля  за процессом разработки идей  нового товара, его создания, а  также внедрения на рынок приводит  к замедлению инноваций;

       - из-за отсутствия спецслужб по  регионам не учитывается их  специфика или возникают трудности  с внедрением продукта на определённые  рынки;

       - затруднено решение вопросов  финансирования маркетинговых подразделений.

2. Маркетинговая деятельность по товарно-отраслевому  признаку

     Организация маркетинговых служб по продукту получила широкое распространение  в практике зарубежных фирм и является основой формирования организации  по товарно-отраслевому  признаку,  видам выпускаемых товаров и  услуг. Такую структуру имеют  службы маркетинга предприятий, выпускающих  многоассортиментную продукцию  с различной технологией производства и специализирующиеся на небольшом  числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет  фирмам лучше приспосабливаться  к рыночным требованиям по каждому  отдельному товару или группе из-за профессионального знания товара и  как следствие чуткого реагирования на малейшие изменения ситуации в  товарной конкуренции.

     Недостатки:

     - чрезмерное смещение акцента  на технологическую ориентацию, недостаточность знания рыночной  ситуации;

     - неэффективность работы при значительной  диверсификации товарной номенклатуры  из-за серьёзного утяжеления аппарата  управления;

     - ослабление координационных связей  по отдельным видам функций  маркетинга, в ряде случаев –  дублирование;

     - добавление ключевых функций  по отдельным маркетинговым службам;

     - усложнение стратегического руководства  и реализация единой маркетинговой  программы.

3. Маркетинговая деятельность по товарно-отраслевому по регионам

     Организация маркетинговых служб по регионам характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т.е. работающих по неоднородным рынкам. Данная структура  позволяет добиваться успехов в  проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную взаимосвязь процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию предприятия.

     Региональная  структура даёт приимущества предприятию, осуществляющим широкую сбытовую и  производственную деятельность за рубежом (так например, в мае 1996 г. в Москве было открыто представительство Ford для более дательного изучения российского  рынка с возможным впоследствии открытием завода). Однако, она предъявляет  особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны  и удовлетворять однородные требования потребителей различных сегментов (часы, автомобили), чаще всего, это товары, пользующиеся стабильным спросом у  значительной группы населения и  продающиеся через широкую сеть посредников.

     Недостатки: децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления; затруднённость координации по товарам  и функциям, расчленённость товарной политики по рыночным регионам; неэффективна для наукоёмких, в значительной мере подверженных инновациям продуктов, а  также для фирм с широкой многоассортиментной  номенклатурой; отсутствие  компетентности в вопросах ассортимента и качества товаров.

     Чаще  всего такая географическая структура  выступает как вспомогательная, т.е. подструктура по отношению к  другим – функциональной, товарной.

4. Маркетинговая деятельность в зависимости от специфики конкретных его сегментов.

     В современных условиях дифференцированного  рынка в зависимости от специфики  конкретных его сегментов и особенностей потребностей различных групп покупателей  среди различных типов структур всё большее значение имеет оргструктура по группам потребителей, которая  представляет собой своего рода маркетинговые  управленческие отделения по рыночным сегментам.

     Она даёт возможность ориентировать  всю деятельность предприятия на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой группы индивидуальную, комплексную рыночную по всему процессу производства.

     Такая структура в наибольшей степени  соответствует требованиям концепции  маркетинга т.к. нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е. принципу углублённого сегментирования работы на рынке. Оргструктура по группе потребителей обеспечивает долговременные связи  с партнерами по операциям поставки и, следовательно, стабилизацию прибыли.

     5. Оргструктура управления метрического типа

     Двойственность  руководства присущая оргструктуре управления метрического типа обуславливает  возникновение следующего недостатка:

     если  возникают сложности с выполнением  программы руководству предприятия  бывает часто трудно выявлять, кто  виноват и в чём причина  и суть появившихся проблем, соответственно, возникают обычные трения и неразбериха, которые и следует ожидать  при осуществлении единоначалия. Эти трудности можно преодолеть при  условии чётких полномочий и  ответственности функциональных руководителей  и руководителей программ.

     Последние  наделяются обычно все полнотой ответственности  за осуществление всей программы. Они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяются полномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своим программам.

     Функциональные  руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в  их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.

     Данная  структура как достаточно гибкая и многофункциональная в наибольшей степени может использоваться в  России, т.к. с одной стороны у  нас необходимо чёткое координирование  отдельных отделов маркетинга, углублённая  разработка каждой функции, а с другой – отслеживание малейших изменений  на рынках (как рынках географических регионов, так и рынках конкретных товаров – в зависимости от варианта матричной структуры). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Организационный процесс – это функция управления, направленная на создание условий для  достижения запланированных целей. В работе рассмотрено два основных направления организационного процесса:

1. создание структуры организации соответственно целям и стратегиям,

2. взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации множества задач.

      Среда оказывает также большое влияние  на процесс достижения 
целей, которые поставила перед собой организация. Их достижение невозможно без уравновешивания экономических целей и социальных интересов. Условием совершенствования деятельности организаций является изменение систем управления и контроля текущих процессов. Эффективность обеспечивается только за счет управления всеми видами деятельности, а также за счет функционирования организации как единого целого, состоящего из нескольких процессов. Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, темпов НТП, роста масштабов и усложнения производства, а также др. факторов изменяется характер целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью. Маркетинговые структуры считаются гибкими только в тогда, когда они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами. 

    СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ИССЛЕДОВАНИЙ   

1. Акимова Т.А. Теория организации – М.: ЮНИТИ, 2003 – 367 с.
2. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 212 с.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Курс лекций – М.: ИНФРА –М, 1998 – С. 255
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Гардарики, 1999 – С.11 -56
5. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов – М.: Питер, 2005 – 608 с.
6. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: учебное пособие – М.: 2004 – 594 с.
7. Попов Р.А. Антикризисное управление – М.: Высшая школа, 2005 – 428 с.
8. Энциклопедический словарь: Психология труда, рекламы, управления, инженерная психология и эргономика/ под ред. Б.А. Душкова – Екатеринбург: Деловая книга, 2000 – С. 32