Отчет по практике на примере лвз

1.   Цель и задачи  производственной  практики

    С целью закрепления и расширения теоретических и практических знаний, приобретения более глубоких практических навыков по специальности проведена  практика на Казанском ликероводочном заводе. В процессе прохождения практики изучена деятельность предприятия, проведен анализ важнейших показателей деятельности предприятия на основании изучения таких основных источников, как бизнес план предприятия, хозяйственные договора, бухгалтерская отчетность и др.

    При изучении основ учетной политики завода принимались во внимание формы бухгалтерского учета, степень автоматизации учетных работ. Изучая организацию труда на предприятии, проведено ознакомление со штатным расписанием, должностными инструкциями, профессионально-квалификационным уровнем работников. Изучены формы и системы оплаты труда, порядок премирования, действующий на предприятии.

    При анализе производственной программы  предприятия учтены показатели объема производства, ассортимента, качества продукции, ритмичность производства. Особое внимание уделено таким факторам, как обеспеченность трудовыми ресурсами, предметами труда и эффективности их использования, технической оснащенности предприятия и рациональности использования основных средств.

    Проведен  анализ затрат на производство, анализ реализации и валовой прибыли. Сделаны выводы для принятия управленческих решений. Изучен порядок расчета и уплаты налогов и сборов в соответствующие бюджеты: федеральный, республиканский и местный.

    Проведен  анализ расчетных и кредитных  операций Казанского ликероводочного завода: расчетов с поставщиками и подрядчиками, подотчетными лицами, с дебиторами и кредиторами, по долгосрочным и краткосрочным договорам, кредитным операциям. Учтено использование результатов анализа расчетных и кредитных операций при принятии управленческих решений.

    В результате всестороннего ознакомления и изучения на фактических материалах и реальных производственных ситуаций макро и микроэкономических особенностей функционирования системы управления, хозяйственных служб завода дана общая оценка финансового состояния предприятия: платежеспособности, устойчивости, оборачиваемости средств. Даны рекомендации по использованию результатов оценки в управлении предприятием.

      В процессе прохождения производственной практики были получены следующие навыки: самостоятельная работа с учредительными документами: уставом КЛВЗ, учредительным договором; изучение таких основных источников информации, как хозяйственные договора, договора поставки продукции, нормативно-справочные материалы и др. Для изучения организации бухгалтерского у чета на КЛВЗ использовались кредитные соглашения, различная бухгалтерская отчетность: форма №1 ''Бухгалтерский баланс'', форма № 2 ''Отчет о финансовых результатах и их использовании'', форма № 5 ''Приложение к бухгалтерскому балансу'' КЛВЗ.

      Успешному прохождению производственной практики способствовало доброжелательное отношение  руководителей предприятия, помощь с их стороны, привлечение к посильной  работе с документацией, с персоналом фирмы.

    Вместе  с тем, нельзя было не обратить внимание на следующее обстоятельство: сегодняшняя российская среда стратегического планирования и принятия решений характеризуется особой закрытостью. "Правила игры" диктуют необходимость в целях обеспечения выживания особенно строго блюсти коммерческую тайну в области маркетинга и менеджмента, и в частности с позиции экономической безопасности фирмы и персональной безопасности лиц, принимающих стратегические решения. Поэтому, хотя именно функция принятия решений, особенно стратегических, является самой интересной и показательной, материал для ее анализа доступен лишь в малой степени. 

2. Общая характеристика предприятия

    Казанский ликероводочный завод основан в 1971 году. Первая продукция поступила  в продажу в сентябре 1975 года. КЛВЗ является государственным унитарным предприятием, основанным на праве хозяйственного ведения.

    В своей работе КЛВЗ руководствуется  Гражданским кодексом РФ, а также  рядом специальных нормативных  актов, принятых по поводу отдельных  разновидностей государственных предприятий. При этом Устав КЛВЗ является его учредительным документом и утвержден Правительством РТ на основе Типового устава.

    Сегодня, КЛВЗ производит 2 145 тыс. дал водки  и ликероводочных изделий в год, вина виноградного, винных напитков и  коньяка из выдержанных коньячных спиртов в количестве 628 тыс. дал в год.

    Продукция Казанского ликероводочного завода получает высокие   оценки специалистов. Этому свидетельство дипломы  и золотые медали, полученные на крупных авторитетных выставках. Всего  получено 19 золотых, 12 серебряных, 12 бронзовых медалей.

    Гордостью завода являются ее фирменные изделия: водка ''Старая Казань",  "Янтарная", бальзам "Татарстан", водка особая "Казанская", "Казанская Престижная", "Казанская Люкс", "Жемчужина  Казани". Новые водки: "Шурале", "Арака". Сладкие настойки: "Абрикосовая оригинальная", "Сливовая оригинальная". Засертифицирована вся выпускаемая продукция в системе сертификации продукции, реализуемой в РФ (рег. № ССТРТ. RU. АПО 1.С.002433 и рег. № ССТРТ. RU. АПОТ1.С.002434 от 1.02.98 г.).

    Наибольший  интерес вызывает цех сувенирной продукции, где наряду со стандартными, привычными бутылками, продукцию разливают  в емкости вместимостью от 50 мл до 5 литров, которых более 50 видов. Это  знаменитое ружье, бутылка с краном, мини-бары и т.д.

    В настоящее время на производстве № 2 ведется строительство нового цеха по производству и розливу игристых вин. Здесь же предусмотрен розлив вин  натуральных, виноградных, крепленых, коньяков, джин-тоника. Запланировано  расширение производства, ведется активная работа по разработке новых фирменных изделий, чтобы создать конкурентно-способную продукцию для успешного сотрудничества со странами ближнего и дальнего зарубежья. 

3. Структура управления предприятием

    Казанский ликероводочный завод входит в государственное унитарное производственное объединение ''Татспиртпром''.

    Производственная  структура предприятия является цеховой, так как существует 3 иерархических  уровня:

1. аппарат заводоуправления, представленный следующими должностными лицами: генеральный директор, директор по производству и кадрам;
2. аппарат управления цехом, состоящий из начальника цеха, двух его заместителей, технолога, секретаря (табельщицы);
3. руководство участка в виде должностей старшего мастера и мастера участка.

    В настоящее время идет процесс сокращения аппарата управления в цехах. Данная производственная структура является целесообразной для сложившейся ОСУП на предприятии, в которую введена должность начальника управления производством, имеющего выход непосредственно на начальников производственных цехов.

    Существующая  на предприятии ОСУП является штабной, так как вся данная система  замкнута на линейных руководителях  соответствующего уровня. Генеральный  директор, действующий на основании  Устава и осуществляющий оперативное  руководство заводом,  непосредственно штаба не имеет, в его подчинении находится Совет директоров, являющийся исполнительным органом, но данный орган состоит из линейных руководителей. В Совет директоров входят все менеджеры высшего уровня, отвечающий за конкретные направления деятельности завода. Штабом данных менеджеров является совокупность специализированных отделов, во главе с соответствующим линейным руководителем, который отвечает за деятельность отдела в целом и имеет в своем подчинении ряд функционеров, отвечающих за конкретные направления деятельности.

    С точки зрения норм управляемости  данная система соответствует методологическим требованиям, но у некоторых менеджеров среднего уровня меньшая нагрузка, чем у менеджера высшего уровня. Наибольшая нагрузка идет на технического директора, на данном направлении система является наиболее сложно управляемой и может выйти из под контроля. Эта линия является «узким местом» в ОСУП.

    Директор  по производству и кадрам отвечает за кадровую и производственную политику на предприятии. Ему подчиняются отдел кадров, который отвечает за работу с кадрами предприятия, охрана завода, а также начальник управления производством, имеющий в подчинении начальников цехов.

    Коммерческий  директор отвечает за управление процессами снабжения и сбыта. В его подчинении находятся следующие отделы: отдел комплектации, отвечающий за комплектацию изделий, транспортное управление, занимающееся  организацией и осуществлением перевозок, отдел снабжения, производящий поставки материалов, необходимых для производства, ему подчиняются базы и склады предприятия.

    Директор  по экономике занимается регулированием отношений, обусловленных экономической  средой. Ему подчиняются планово-экономический  отдел, занимающийся текущим и перспективным  планированием себестоимости изделий и определением цен на них, главный бухгалтер и подчиняющаяся ему бухгалтерия, проводящие учетную политику на предприятии, финансовый отдел, осуществляющий управление денежными потоками на предприятии.

    Директор  по маркетингу и внешнеэкономическим связям управляет маркетинговой деятельностью на предприятии и развитием внешнеэкономических связей предприятия. Он руководит центром маркетинга, которому подчиняется отдел сбыта, занимающийся процессом отгрузки изделий.

    Технический директор управляет технической политикой на предприятии, у него имеется заместитель технического директора, занимающийся вопросами разработки, внедрения новой техники. Техническому директору подчиняются отдел главного технолога, разрабатывающий технологические процессы на предприятии, отдел технического контроля, занимающийся вопросами качества продукции, отдел техники безопасности, обеспечивающий безопасные условия труда, АСУ, осуществляющая автоматизацию работ, пожарная часть, обеспечивающая пожарную безопасность на заводе.

    Управление  реализацией готовой продукции  на предприятии осуществляется в рамках системы планов - стратегических, среднесрочных, годовых и краткосрочных (квартал, месяц, неделя). Наиболее долгосрочным и "судьбоносным" для предприятия является стратегический план. В самом общем виде он:

• определяет главную задачу КЛВЗ с точки зрения выпуска его основной продукции, поиска важнейших рынков сбыта и разработки доминирующих технологий;
• задает основные принципы взаимодействия с внешней средой, деятельности на рынке;
• дает четкое определение понятия эффективности, критериев эффективности сбыта продукции, формируя методологическую основу оценки эффективности управленческих решений.

    В целом стратегический план служит основой  разработки и мерой оценки эффективности более краткосрочных и соответственно более конкретных оперативных - долгосрочного и краткосрочного - планов развития предприятия.

    Стратегические  планы всегда есть у руководства  завода, но в неформализованном виде. Однако их ценность существенно повышается, если они документально зафиксированы и доведены до сведения работников предприятия. В этом случае они становятся больше чем планами - руководством к действию для каждого рабочего и служащего и самостоятельным ресурсом развития.

    План  реализации формируется на КЛВЗ в трех вариантах:

    - пессимистичный, основанный на предположении о наихудшем сочетании внешних и внутренних условий деятельности. Этот вариант служит базой для разработки мер по минимизации рисков и обеспечению выживания предприятия в условиях неблагоприятного развития конъюнктуры;

    - оптимистичный, использующий допущения о благоприятном изменении конъюнктуры. При этом естественным ограничением подобного варианта плана может стать ограничение по мощности оборудования. План является целевой установкой для стимулирования деятельности сбытовых структур;

    - нормативный, разрабатываемый для наиболее вероятного сценария развития событий. Данный вариант плана является плановым заданием, исполнение которого - обязанность начальника сбытовых подразделений.

    План  реализации проходит этап обсуждения и/или согласования с руководителями службы реализации и планово-производственного  отдела. После обсуждения он визируется руководителями службы реализации, планово-производственного  отдела и передается на утверждение генеральному директору. Утвержденный план становится "законом" для предприятия.

    Затем план реализации передается: начальнику службы реализации,  начальнику планово-производственного отдела для комплексного планирования производственно-финансовой деятельности КЛВЗ. На основе утвержденного плана начальник службы реализации формирует детальные плановые задания всем цехам КЛВЗ, отделам, занимающимся сбытом готовой продукции.