Штат сотрудников фирмы достаточно велик. Он представлен Генеральным Директором – главным ответственным лицом на предприятии, координирующим всю деятельность компании, заместителем директора по развитию, бухгалтерами, службой безопасности, коммерческим отделом, маркетинговой службой, юридической службой, службой информации и отделом обеспечения.

     Поскольку основным видом деятельности предприятия  является оптовая торговля, то наибольшее количество работников задействовано в коммерческом отделе.

     Предприятию удалось сохранить штат консалтинговой фирмы, правопреемником которой оно является. На предприятии работают квалифицированные специалисты в области маркетинга, в том числе кандидат экономических наук. Также фирма часто пользуется услугами консультантов в области международного маркетинга, которые предоставляются со стороны зарубежных соучредителей.

     Оплата  сотрудников производится согласно штатному расписанию по должностным окладам. Форма заработной платы, используемая на предприятии, временная, рассчитывается почасово. Трудовым соглашением установлено отработать 40 часов в неделю. Размер оплаты часа зависит от разных категорий персонала. Очевидно, что управленческий персонал получает меньше, чем руководящий, а обслуживающий меньше, чем управленческий.

     Также используется сдельная система оплаты, в частности для работников отдела информации и курьеров.

     Заработная  плата начисляется в начале каждого  месяца, выплачивается аванс в первых числах месяца, а в конце месяца выплачивается остаток по заработной плате.

     На  основании действующих нормативных  актов осуществляются удержания  из заработной платы работающих. Это:

      1. Подоходный налог

      2. Пенсионный фонд – в размере  1 % от общей начисленной суммы  заработной платы

      3. Алименты – после отчисления  от начисленной заработной платы  подоходного налога - 25%

      4. Полученный аванс в данном  месяце

      5. Профсоюзные взносы

      6. Подотчетные суммы, не возвращенные  своевременно

      7. Денежные начисления (по недостачам  ТМЦ, хищениям и т.д.)

      8. Прочие удержания

     Для повышения мотивации служащих проводятся различные меры. Так, например, для предотвращения опозданий предусмотрена система штрафов.

     Величина  штрафа достаточно весома, и это  побуждает работника стремиться к пунктуальности.

     Для повышения эффективности работы персонала, руководство фирмы использует также систему премий или аккордную систему оплаты труда.

     Наиболее  часто это применяется в коммерческом отделе и маркетинговой службе. Устанавливается общая сумма оплаты труда за выполнение установленного комплекса работ в определенный срок. Это способствует сокращению срока выполнения работ.

     Компания  «Калинка» имеет богатый опыт проведения различных маркетинговых исследований и разработок. Предприятие имеет собственную маркетинговую службу, которая выполняет поставленные ей задачи, как для собственных целей, так и для сторонних заказчиков. Поэтому данный вид деятельности нашел свое отражение в Уставе предприятия и приносит достаточные доходы для того, чтобы с лихвой покрыть затраты на содержание четырех специалистов в области маркетинга.

     Маркетинговая служба разрабатывает предложения  по направлениям повышения эффективности деятельности компании, политику ценообразования, пути снижения себестоимости услуг, предоставляемым фирмой. Таким образом, принятие всех решений деятельности предприятия, в том числе и по торговой деятельности формируется на базе большого маркетингового исследования и стратегии развития предприятия.

     Инвестиция  в уставный фонд была осуществлена в виде капитальных вложений на создание основного капитала, а также связанные с этим изменения оборотного капитала. А также совокупность технических, технологических, коммерческих знаний, оформленных в виде технической документации, но не запатентованных.

     Инновационная деятельность предприятия заключается в создании на предприятии фонда развития. Средства этого фонда направляются на реконструкцию и техническое перевооружение действующих объектов, финансирования производственных затрат, строительства объектов непроизводственной сферы, их содержание, на установление социальных льгот членам трудового коллектива и другие нужды.

     Компания  «Калинка» никакой другой инвестиционной или инновационной деятельности не ведет. В дальнейшем планируется осуществление нескольких инвестиционных проектов, но на сегодняшний день об этом говорить еще рано.

     Предприятие имеет опыт работы как на внутреннем, так и не внешнем рынке. В 1999-2000 году экспортируется продукция сельскохозяйственного назначения – зерновые культуры (пшеница, ячмень).

     Согласно  заключенных контрактов валютная выручка от реализации товарно-материальных ценностей на экспорт поступает на валютный счет предприятия. Предприятие имеет валютный кредит, что также способствует увеличению товарооборота.

     В основном расчет с контрагентами  осуществляется в безналичной форме. Расчеты в наличной форме ведутся только в пределах регламентированного лимита.

     В расчетах с поставщиками СП «Калинка» использует как систему предоплаты, так и отсрочку платежа. В большинстве случаев используется отсрочка платежа. В расчетах с иностранными контрагентами осуществлялись попытки расчета аккредитивами, а также в связи с относительной дороговизной операции, от аккредитивов пришлось отказаться.

     Спорные ситуации, возникающие у предприятия  при расчетах, разрешаются с помощью переговоров, но в некоторых случаях, когда контрагенты не могут найти мирного решения ситуаций, проблема решается с посредством арбитражного суда. На юридический отдел предприятия возложен контроль за недобросовестными плательщиками, для того, чтобы своевременно реагировать на попытку уклонения от платежа или простой бухгалтерской ошибки.

3.2 Организационная структура компании «Калинка»

     Применительно к предприятию структуру управления можно представить в виде схемы, представленной на рисунке. Каждый элемент представленной системы имеет свои функции и задачи, реализация которых позволяет решать цели и задачи деятельности всего предприятия.

     Создание  отделов (подразделений) путем группирования  аналогичных производственных функций  и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Рисунок 11. Организационная структура компании «Калинка»

     Для эффективной работы организации  важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

     Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

     Анализ  взаимоотношений между различными должностями, постами показывает, что  существует целый ряд типов организационных  структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. В связи с этим организации можно классифицировать по таким типам построения управления:

• с линейной организацией управления;
• с линейным и функциональным управлением;
• с матричной системой управления;
• с использованием комитетов (комиссий).

     В фирме используется линейно-функциональная организация управления. Распределение  должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

     Оптимальная структура OOО «Калинка» позволяет  организации эффективно функционировать  и качественно выполнять поставленные задачи. Закон единства анализа и  синтеза, который относится к  объективным законам, влияет на организацию  таким образом, что руководство содержит наиболее оптимальное количество отделов и работающего в них персонала. В организации каждый имеет свои прямые обязанности и несёт ответственность за свою работу, а взаимодействие всех сотрудников как итог делает успешной деятельность фирмы. Все отделы выполняют свои определённые функции и сильно зависят друг от друга, а при разделении теряют свои основные свойства, т.е. становятся неспособны выполнять свои основные функции. В результате анализа происходит объединение целого из подготовленных частей. Здесь также необходимо учитывать, что при объединении составные части могут влиять друг на друга в большей или меньшей степени.

3. Жизненный цикл компании «Калинка»

     Рисунок 12. Стадии жизненного цикла организации 

       

     За 10 лет компания «Калинка» прошла путь от стадии «тусовки» до стабильного «внутреннего предпринимательства».

     «Тусовка» 90-х. Фирма была организована в 1995 году. Продажи тогда осуществлялись только в соответствии с интуицией — где раскупают товар, туда отправляли еще.

     Механизация. В 99-ом году руководство фирмы осознало, что время «тусовки» прошло.

     Одной задач, стоящих перед фирмой, было создание команды профессиональных специалистов. Этот момент ознаменовался  для компании переходом к этапу «механизации»: в компании появились первые должностные инструкции, появилось подобие бизнес-моделирования. Но и механическая модель имела свои недостатки.

     Для коммерсантов действовало правило: «Неважно, как ты продаёшь, важно, чтобы ты делал это по инструкции».

     Для бухгалтеров: «Действуйте согласно государственным инструкциям, а любое превышение полномочий будет сурово караться».

     Официально  этап «механизации» закончился в 2002-м  году. Тем не менее в компании по-прежнему есть подразделения, которые находятся и в зоне «тусовки», и в зоне «механики», и в зоне «управления по целям». Хотя с 2002-го года организация официально перешла в область «управления по целям».

     Управление  по целям (Внутреннее предпринимательство). Если определяющая характеристика этапа «механизации» — чёткое выполнение инструкций, то «управление по целям» имеет свои характеристики. Чтобы понять, в чём заключается разница между ними, в компании «Калинка» построили дерево целей. Чтобы построить дерево целей, пришлось описать бизнес-процессы, функционал, построить горизонтальную систему связей. (HDL - HORIZONTAL DIVISION OF LABOUR — разделение работы в организации на составляющие компоненты). На предыдущем этапе система была вертикальной (Вертикальное разделение труда создает уровни управления и определяет права, полномочия и обязанности начальника и подчинённого).

     На этапе управление по целям находятся ещё не все подразделения компании. На окончательный переход, по прогнозам, потребуется ещё два-три года. Это связано с тем, что компания «Калинка» развивается, в ней появляются новые подразделения, в которые приходят новые руководители. Соответственно, во вновь созданном подразделении запускается всё тот же жизненный цикл, в рамках которого оно проходит все этапы от «тусовки» до «управления по целям». Поэтому по стадиям жизни подразделений компания неоднородна, но полностью однородной она и не может быть.

     Заключение

     Взгляд  на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно  идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.