Организация может сохраниться и перейти  вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке.⁷ Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

     Анализ  историй успешных компаний позволяет  выделить следующие основные особенности  целевой ориентации организации  на различных стадиях ее развития.⁸

     1. Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

     2. Стадия закрепления на рынке  с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

     3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная ''пассионарность отцов-основателей'', означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее ''аутентичности'' существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

     4. Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее существования, поскольку это — сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния, и нахождение альтернатив.

     На  каждой стадии организация реализует  специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации. ⁹

1.2 Циклы развития организации

     Однако  если мы сравним особенности внутрифирменных  установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания  тех мероприятий, которые выполняются  руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

     Таблица 1. Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала

     Организационные консультанты проанализировали ряд  длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации  проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.¹⁰

     1. Установка, характерная для цикла  развития организации “тусовка”,  ставит во главу ценности межличностного  общения, создания внутрифирменной  целостности на базе личных  контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

     2. Установка, характерная для цикла  развития организации под названием  “механизация”, связана с пониманием  ценности упорядочивания, определенности  деятельности, внутренней организации.  Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.¹¹

     3. Установка, проявляющаяся в период  цикла развития “внутреннее предпринимательство”, провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в предпринимательском процессе. Такое представление о ценностях говорит, о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

     4. Установка, характерная для этапа “управление качеством”, связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения — что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то — остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.

     Вывод: Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

     Жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет  стадия интенсивного роста, которая  может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада. Если организации удается закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития, более длительных периодов, которые отличаются друг от друга ценностными установками и ориентацией организации. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного (семейного) уклада, для следующего — стремление к максимальной формализации, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.

     2 Организационная структура управления

     Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. ¹²

     Структура управления различается в зависимости  от вида объекта управления, целей, размеров и его внешней среды.

     Основными элементами организационной структуры  являются:

• уровни управления;
• подразделения и звенья управления.

2.1 Виды организационных структур управления

     Линейная  структура управления

     Рисунок 2. Пример линейной структуры управления

     

     Линейная  структура управления - отношения  между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее  звено концентрирует все функции  управления, а объект управления выполняет  управляющие команды только своего субъекта управления.

     Функциональная  структура управления

     Рисунок 3. Пример функциональной структуры управления

     

     Эта структура применяется в случаях, когда потребность в эффективном  управлении очень высока, на предприятии  занято большое количество работников, ситуация на предприятии и вокруг него достаточно стабильна.¹³

     Линейно-функциональная структура управления

     Рисунок 4. Пример линейно-функциональной структуры управления

 Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; и
• обслуживающих функциональных подразделений.

     При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и  помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

     Дивизионная структура управления

     Рисунок 5. Дивизионная (дивизиональная) структура управления

     

     Дивизионная структура управления - организационная  структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

     - Структура управления, ориентированная на потребителей

     Рисунок 6. Пример структуры управления, ориентированной на потребителя.

     

     Эта структура применяется в случаях, когда потребности каждой группы клиентов существенно различаются  между собой.

     - Структура управления, ориентированная на товарную специализацию

     Рисунок 7. Пример структуры управления, ориентированной на товарную специализацию

     

     Эта структура применяется в случаях, когда предприятие занимается производством  нескольких, не связанных между собой  групп товаров.

     Региональная  структура управления

     Рисунок 8. Пример региональной структуры управления

     

     Эта структура применяется в случаях, когда деятельность предприятия  рассредоточена в различных регионах, причем потребности клиентов и условия  конкуренции в этих регионах различны.