Иерархическая структура управления

     Рисунок 9. Пример иерархической структуры управления

     

     Иерархическая структура управления - организационная  структура управления, в которой  преобладают вертикальные связи, когда  верхние уровни обладают определяющими  полномочиями в принятии решений, а эти решения строго обязательны для нижних уровней.

     Инновационно-производственная структура управления

     Инновационно-производственная структура управления - структура  управления, предусматривающая разделение руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции: стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции; и повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.

     Адаптивная  организационная  структура 

     Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

     Выделяются  следующие типы адаптивных организационных  структур:

• проектная — временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;
• матричная — функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

Рисунок 10. Пример матричной организационной структуры

     По  вертикали строится управление по отдельным  сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

     Преимущества матричной организационной структуры:

• активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;
• гибкое использование кадрового потенциала организации.

     Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

     Элементами  структуры управления выступают звенья управления и связи между ними. Звено управления создается для выполнения определенной функции управления (или ее части, или нескольких функций управления). Звенья в структуре управления могут быть функциональными, линейными и целевыми. В качестве звеньев управления могут выступать отдельные должностные лица и подразделения аппарата управления.

     Связи в структуре управления могут  быть горизонтальными (они носят  характер согласования) и вертикальными (т.е. связи подчинения), линейными  и функциональными.

     Поскольку структура управления создается, чтобы  осуществить процесс управления, между участниками которого распределены цели, задачи и функции управления, а также права, обязанности и ответственность за их выполнение, то структуру управления можно рассматривать также как форму разделения и кооперации труда в процессе управления.

     Структуру управления можно рассматривать  и как форму закрепления прав, обязанностей и ответственности в системе управления по осуществлению процесса управления.

     При создании организационных структур управления, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

     На  основе всего вышесказанного можно  сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.¹⁴

2.2 Оптимизация системы управления и разработка эффективной организационной структуры бизнеса

     Правильная  организационная структура - один из ключевых факторов успеха любого бизнеса. И наоборот, отсутствие четкого распределения  зон ответственности и конкретных функций между сотрудниками, как  правило, делает бессмысленными любые усилия по развитию бизнеса.

     ПЛАНИРОВАНИЕ  И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ. Поскольку цель организационной  структуры состоит в том, чтобы  обеспечить достижение стоящих перед  организацией задач, проектирование структуры  должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации - это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения организация деятельности - это иная, отличная функция. По нашему мнению, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.

     Этот  подход был предложен Альфредом  Чандлером. Он проанализировал, как  на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дюпон», «Дженерал Моторс», «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» и «Сирс». Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организации, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

     ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ. Порядок, в котором мы ранее представляли элементы концепции формирования организаций, может ввести читателей в заблуждение. Наш анализ шел от формулировки задач  к взаимоотношениям власти и, наконец, к общей структуре организации. Это могло привести к мысли, что структура организации вырабатывается снизу вверх: сначала прорабатываются задачи, а общая структура организации - в самом конце. Однако дело обстоит как раз наоборот. Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.¹⁵

     Таким образом, последовательность действий следующая:

     1. Осуществите деление организации  по горизонтали на широкие  блоки, соответствующие важнейшим  направлениям деятельности по  реализации стратегии. Решите, какие  виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

     2. Установите соотношения полномочий  различных должностей. При этом  руководство устанавливает цель  команд, если необходимо, производит  дальнейшее деление на более  мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

     3. Определите должностные обязанности  как совокупность определенных  задач и функций и поручите  их выполнение конкретным лицам.  В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

     Проект  по разработке оптимальной организационной структуры для компании состоит из следующих этапов:

     1. Аудит существующей организационной  структуры 

     2. Описание матрицы функций компании <как есть>

     3. Разработка матрицы функций компании <как должно быть>

     4. Разработка оптимальной организационной структуры

     5. Разработка должностных инструкций, подробно описывающих функции  сотрудников 

     6. Разработка мотивационных схем  для сотрудников 

     7. Разработка плана внедрения новой  организационной структуры + должностных  инструкций + мотивационных схем 

     8. Мониторинг внедрения

     Выводы: Поскольку организационные структуры  основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать  соответствующих изменений в  структуре. В действующих организациях к процессу изменения организационной  структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

3 Жизненный цикл и организационная структура компании «Калинка»

3.1 Общая характеристика компании «Калинка»

     Предприятие «Калинка» была создана в 1995 году вследствие реорганизации общества с ограниченной ответственностью с частично европейским капиталлом. Компания является правопреемником фирмы в виде общества с ограниченной ответственностью «Калинка». Порядок реорганизации, легализации, а также деятельности предприятия основывается на законах и подзаконных нормативных актах, касающихся финансово-хозяйственной, инвестиционной и внешнеэкономической деятельности предприятий.

     Предприятие является юридическим лицом. Права  и обязанности юридического лица предприятие приобрело с момента его государственной регистрации. Имеет свой фирменный знак (символику), штамп, круглую печать и другие реквизиты, а также расчетный, валютный и другие счета в банковских учреждениях.

     Предприятие несет ответственность по обязательствам только в пределах своего имущества. Участники несут убытки только в пределах своего вклада. Предприятие не отвечает по имущественным обязательствам участников.

     Компания  «Калинка» имеет самостоятельный баланс и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

     Предприятие было создано для насыщения рынка  товарами, оказания услуг населению, предприятиям, организациям и учреждениям, производства товаров народного  потребления, продукции производственного  назначения.

     Основной  целью предприятия является получение  прибыли от любых, не запрещенных законом видов деятельности.

     Основными направлениями деятельности предприятия  являются:

     - организация торговли промышленными  и продовольственными товарами;

     - проведение товарообменных операций, заключение бартерных сделок;

     - посредническая деятельность;

     - закупка и продажа оптовых  партий товара и продовольствия;

     - оказание платных услуг населению.

     А также другие виды деятельности, предусмотренные  Уставом предприятия.

     Штатное расписание приведено в соответствие с законодательством.