Зарубежный опыт управления качеством

Содержание 

      1 Всеобщее управление качеством. Основная концепция

      философии; цель и принципы 

     1.1 Введение 

      Качество  продукции (включая новизну, технический  уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций  на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов и заканчивая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования – с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому управление качеством продукции стало основной частью производственного процесса и направлено не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.  

     1.2 Система комплексного управления качеством 

      Наиболее  широко эта система применяется  на производствах фирм Японии по всему  миру, Японцы широко применяют статистические методы контроля качества и регулирования технологических процессов. Они развернули массовое обучение персонала во всех отраслях промышленности статистическим методам, и они применяются повсеместно. Но система комплексного управления качеством состоит не только из этих методов. Существует множество различных подходов для обеспечения работоспособности этой системы, один из которых это ответственность производственных подразделений. 

     1.3 Ответственность производственных подразделений 

      Наиболее важная концепция, она означает передачу основной ответственности за качество продукции производственному персоналу вместо отдела контроля качества. Таким должен быть первый шаг руководства западной компании, если оно всерьез относится к проблеме качества.

      Годы  совершенствования производства и  накопления опыта принесли японской промышленности ряд новых подходов к совершенствованию качества. Многие из них успешно применяются на дочерних предприятиях японских компаний в США, и особенно в электронной промышленности, где фактор цен на продукцию важнее, чем фактор цен на продукцию.

      Указанные подходы во многом противоположны тому, во что привыкли верить на Западе; некоторые из них совершенно не известны, в то время как другие представляют собой заимствование западных концепций. Ряд основных принципов относится к последней категории, тогда как цели японской системы в корне отличаются от принятых в практике управления на Западе. 

     1.4 Цели управления качеством 

      Система комплексного управления качеством  имеет две взаимосвязанные цели, представленные в Таблице 1, пункт 2. 

      Таблица 1 

      Первая  цель – это стремление к совершенству; решается она с помощью воспитания у рабочих привычки к постоянному улучшению продукции.

В промышленном производстве на Западе цели, как правило, неизменны, по крайней мере, до начала следующего финансового года, когда можно установить новые рубежи. Эти неизменные цели рассматриваются как норма, и задача управления состоит в том, чтобы свести к минимуму отклонения от этой нормы. Обычно в западных компаниях контролируют бюджет, расходов материалов и другие показатели, включая качество продукции. Контроль, конечно, служит поддержанию стабильности, но пока западные компании добиваются стабильности, японские – совершенствуют производство.

      Вторая  цель – это привычка к улучшению, которая направлена на достижение совершенства в производственном процессе. Эта цель отчасти близка, а отчасти противоположна тому, что проповедуется в западных учебниках по управлению качеством и практикуется большинством западных промышленных компаний. Вот некоторые примеры общности и различия.

      Общность  – уровень качества на данный период времени измеряется степенью соответствия изделия его проектным характеристикам.

      Противоположность - в западной промышленности краткосрочная целевая установка в отношении качества исходит из допущения определенного процента бракованных изделий. Целями борьбы за качество в Японии являются преодоление сложившегося уровня выпуска брака и стремление к полному соответствию продукта технической документации.

      Общность  – качество зависит от усилий служб маркетинга, проектирования, закупок, отделов разработки технологий, контроля качества, упаковки, доставки и обслуживания потребителей, а также от производственных подразделений.

      Противоположность – предприниматели на Западе убеждены, что следует стремиться к некоему оптимальному уровню качества, так как склонность потребителей оплачивать дополнительные усилия по улучшению продукции имеет свои границы. Японские производители следуют стратегии, которая, не игнорируя затраты на повышение качества, базируется на той предпосылке, что постоянное улучшение качества обуславливает неуклонное расширение доли рынка и стремление завоевать в конечном итоге весь рынок.

      Следует признать, что термин “нулевой эффект”, созвучный термину “совершенство”, является изобретением американской промышленности, он возник в первые годы реализации программы вывода человека в космос. И если управляющего японской компании спросить, какова его цель в отношении качества продукции, он, вероятно, ответит: “Нуль дефектов”.

      Понятие “нуль дефектов” хорошо известно и на Западе; на словах его признают довольно многие фирмы. Кроме того, немало компаний имеют программы “нулевых дефектов”, в рамках которых рабочим внушается мысль о неприемлемости брака, т. е. полное соответствие изделия проектным характеристикам реально достижимо и может быть поставлено в качестве цели борьбы за качество. В большинстве этих программ основной упор сделан на метод убеждения. Идея “нулевого брака” в самом деле настолько убедительна, что в большом числе случаев приносит плоды. Практически единственной организационной мерой является назначение координатора программы “нулевых дефектов” и учреждение специального комитета. Единственный методический прием состоит из вывешивания на видном месте схем, демонстрирующих способы устранения причин брака, с тем, чтобы рабочие могли видеть, что им мешает на пути к бездефектности.

      В противоположность этому японская система комплексного управления качеством  с ее ориентацией на создание совершенного изделия связана с полным перераспределением ответственности за обеспечение качества и опирается на множество вспомогательных принципов, концепций, методов и средств достижения этой цели.

      Японцам больше нравится термин “нуль дефектов”, а не “совершенство”. Термин “нуль дефектов” более точно отражает суть японской стратегии маркетинга, заключающейся в том, чтобы эффективнее бороться за улучшенное качество с целью расширения рынка. 

     1.5 Основные принципы комплексного управления качеством 

      В системе комплексного управления качеством  принято выделять семь основных принципов:

1. контроль производственного процесса;
2. наглядность результатов измерения показателей качества;
3. соблюдение требований к качеству;
4. остановка линий;
5. самостоятельное исправление ошибок;
6. проверка 100% изделий и поэтапное их совершенствование.
7. поэтапное улучшение качества

      Первые  два из них одинаковы по важности и взаимосвязаны.

     Контроль  производственного  процесса. 

      Это стандартное требование западной системы управления качеством. Он означает регулирование производственного процесса путем измерения показателей качества изделий в процессе их обработки. В соответствии с практикой в западной промышленности контроль ведется на отдельных этапах производственного процесса и руководства по контролю качества содержат указания, как выбрать нужный этап производственного процесса, подлежащий контролю. При этом используется метод приемочного контроля.

      В японской практике комплексного управления качеством речь идет, прежде всего, о всеобщем контроле производственного  процесса. Иначе говоря, проверка качества в ходе производства ведется на всех этапах производственного процесса. Разумеется, всеобщий контроль процесса не могла бы позволить себе ни одна компания, поскольку ей попросту не хватило бы никаких контролеров. Судя по всему, отделу технического контроля качества понадобилось почти столько же контролеров, сколько и рабочих, чтобы проверять качество на всех этапах производственного процесса. Это явилось причиной того, что ответственность за контроль качества возлагается на производственные подразделения, а не на отделы технического контроля. Ведь единственным способом такого повсеместного контроля является контроль со стороны самих рабочих. В этом случае каждое рабочее место может стать пунктом проверки качества. 

     Наглядность измерения показателей  качества. 

    Является дальнейшим развитием общепринятого западного принципа “измеримости показателей качества”. На японских предприятиях наглядные стенды развешаны повсюду. Они поясняют рабочему, администрации, заказчикам продукции и посторонним посетителям, какие показатели качества проверяются, каковы текущие результаты проекта, какие программы повышения качества находятся в процессе реализации, кто получил премии за качество и т. д. Некоторые из стендов представляют собой светящееся электронное табло, подобное тем, что установлены в спортивных залах: они сигнализируют, когда требуется помощь персонала.

    Несомненно, западные понятия об измерении показателей  качества занимают у японцев важное место, однако обеспечение наглядности  – это исключительно японское достижение. На стендах демонстрируются почетные знаки и другие награды, полученные бригадирами или отдельными работниками, так что складывается впечатление вовлеченности рабочих в борьбу за качество. Нечто похожее имеется на каждом японском предприятии. 

     Соблюдение  требований к качеству. 

    Этот  принцип тоже имеет западное происхождение, однако западные промышленники его игнорируют. Не предприятиях царит атмосфера расслабленности, в которой контролеры из отдела технического контроля зачастую уступают производственникам и пропускают узлы и детали, которые не полностью соответствуют стандартам. Такое положение дел не трудно изменить. Руководство предприятия должно попросту довести до производственных подразделений, что на первом месте стоит задача обеспечения качества, а объем производства - только на втором, и настоять на этом принципе.