Японский менеджмент

      Производственно-сбытовая деятельность и конкуренция.

      Различия  в тактических установках, определяющих производственно-сбытовую деятельность, обусловливают некоторые отличия  в подходах американских и японских компаний к выбору наиболее приоритетных сфер деятельности и направлений  развития. Так, в настоящее время  американские компании направляют большую  часть ресурсов в такие области, как совершенствование выпускаемых  товаров и технологических процессов.

      В результате такой ориентации большинство  средств, выделяемых на научные исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, т.к. такая структура  инвестиций обеспечивает кратчайшее время  их оборота.

      Японские  компании наибольшую долю средств выделяют на проведение фундаментальных исследований и разработок, а также работы по созданию принципиально новых образцов продукции. В результате, хотя в абсолютном выражении период оборота этой части  финансовых средств затягивается, изготовление принципиально новых товаров  дает возможность японским компаниям  выпускать более конкурентоспособную  продукцию и тем самым увеличивать  объем прибыли³⁰. 

     Организация процесса управления

      В США существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора  до рабочего, при этом преобладает  централизованная структура, когда  важнейшие решения принимаются  в штаб-квартире корпорации³¹.

      В Японии генерального директора от рабочего отделяет 6-7-ступенчатая структура. При этом каждое подразделение имеет  право решать намного более широкий  круг вопросов по сравнению с аналогичным  подразделением американской компании.

      К концу 80-х годов в Японии все  функции управления производством  были переданы в цеха и другие подразделения  в 97% фирм, а в США – лишь в 56% фирм.

      Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие  были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в  американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке  четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий  – это лидер-сильная личность, замыкающая на себя весь процесс управления со способностью заставить своих  подчиненных интенсивно работать и  выполнять поставленные перед ними конкретные цели. Поэтому контингент работников американской фирмы как  бы разделен на отдельные группы, возглавляемые  лидерами, и нацелен на первоочередное достижение тех или иных локальных  задач. Контакты между членами различных  групп, руководителями и подчиненными при этом, как правило, сведены  исключительно к рабочим взаимоотношениям, а интенсивность горизонтальных рабочих связей минимальна.

      В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке  фирмы. Поэтому при повышении  квалификации руководитель отдела или  подраздела выбирает для освоения новую  сферу деятельности, в которой  раньше не работал. Происходит постоянная ротация персонала. Ее суть заключается  в том, что в японской фирме  регулярно, через каждые три-пять лет происходит переучивание персонала на новые специальности – в рамках основной профессиональной зоны.

      В результате каждый рабочий и служащий приобретает пять-шесть специальностей, становясь профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. "Компания ничего не достигает, если взвалит всю  умственную работу на руководство. В  компании каждый должен вносить свой посильный вклад и вклад работника  нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Сегодня  мы получаем от каждого из наших  работников восемь предложений в  год, как облегчить их собственную  работу, сделать ее более надежной. Действуйте, не ожидая инструкций"³².

      Завершая  краткую сравнительную характеристику принципов построения кадровой политики американских и японских фирм отметим, что она во многом является отражением общей культуры поведения, принятой в этих странах. В США культура поведения строго иерархична: отдельные автомобильные стоянки для разных категорий работников, рабочие места, порядок питания и прочее. В Японии для всех – единая столовая, один рабочий зал со стеклянными перегородками и даже, зачастую, совместное проведение досуга³³.

      Процесс принятия решений

      Процесс планирования и принятия решений  в американских компаниях осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений и соответственно информационные потоки ориентированы на отдельных лидеров, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь таких решений, которые в максимальной степени способствуют достижению целей (как правило, краткосрочных), стоящих непосредственно перед их подразделением и перед ними лично. При этом совершенно не обязательно, что руководитель, принимающий решение, получит всю необходимую информацию от своих коллег, или его коллеги будут поддерживать претворения в жизнь принятого им решения, если оно не соответствует целям и задачам, стоящим перед их функциональной службой. Американский механизм единоличного принятия решений имеет определенные преимущества, которые заключаются в том, что решение принимается оперативно и окончательно³⁴.

      В японской компании процедура принятия решений принципиально иная. На переговорах  японцы постоянно улыбаются, утвердительно  кивая партнеру, что, однако, ничего не означает. В Японии один человек  никогда не принимает окончательных  решений. Такое решение должно быть принято всеми основными участниками  производственного цикла товара, а также его экспортерами. Японская система принятия решений основана на принципе консенсуса и предполагает, что полномочия и ответственность  за принятия решения на каждом управленческом уровне не замыкается организационно на индивидуальном руководителе, а  распределены между всеми управляющими того или иного уровня (система "рингисей"). При такой системе каждое решение подвергается оценке и проверке всеми лицами, которых оно может коснуться, а в случае всеобщего одобрения, это решение объединяет руководителей, участвующих в его реализации, т.к. они убеждены в его полезности для компании в целом. Подготовка каждого управленческого решения требует при использовании подобной процедуры, длительного времени. Однако его реализация, как правило, проходит значительно быстрее, чем в американской компании. В американской системе управления одной из самых ценных характеристик процесса принятия решений является  его скорость, а длительность обсуждения и выбора того или иного варианта приравнивается к плохой работе и низкой квалификации менеджера³⁵.

      Гарантии  занятости и мотивации

      Никому  не нравится перспектива быть уволенным. Увольнение до сих пор является неотъемлемой частью динамической американской экономики. С целью стабилизации занятости для постоянных работников в американских компаниях, довольно часто используют такие методы³⁶:

– привлечение  временных работников в периоды  цикличного подъема;

– маневрирование трудовыми ресурсами в рамках компании;

– переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

– сокращение рабочей недели в период ухудшения  конъюнктуры;

– предложение  внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.

      Все эти мероприятия, конечно, не гарантируют  стабильной занятости каждому работнику  автоматически. Основная их задача –  сохранить необходимое число  наиболее квалифицированных работников, стимулирование их желаний постоянно  повышать производительность и эффективность  своей работы.

      "Пока  человек зарабатывает достаточно  денег, чтобы погасить платежи  по закладным, вполне хорошо  питаться, иметь свой автомобиль, обеспечить своему ребенку возможность  учиться в колледже, раз в неделю  отправиться с женой в ресторан  и посмотреть шоу, он доволен  жизнью. А если средний класс  доволен своей жизнью, у нас  никогда не будет гражданской  войны"³⁷.

      Таким образом, в американской культурной среде теория мотивации акцентирована  на личность и ее устремления. Американцы подчеркивают важность личностного "Я", а, следовательно, и тенденции личности к независимости.

      В японской фирме преобладает коллективная (групповая) мотивация над личной мотивацией отдельного человека. Самоудовлетворение от хорошо исполненной работы, в  условиях  групповой ответственности. Стремление работать с максимальной эффективностью объясняется тем, что  на каждого работника японской компании воздействует система стимулов, как  материальных, так и моральных; предоставление займов на жилье и снижение процентной ставки, продажа товаров в кредит на льготных условиях. Каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами микроколлектива, внутренняя деятельность которого направлена на повышении эффективности труда в том, чтобы обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по прибыли³⁸.

      Групповая ориентация, о которой шла речь выше, порождает у японца ощущение включенности в деятельность той  организации, куда входит его группа. Понятие "корпоративный дух" указывает  преданность идеалам фирмы, которая  проявляется в виде многослойной конструкции. Каждая компания имеет  свой фирменный стиль: рабочая одежда, девиз, гимн, флаг. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками – общие кафе, большие  офисы без кабинетов, совместное восхождение на гору Фудзияма. Определяющим является создание атмосферы, свободы  дискуссий, поощрение энтузиастов  и талантливых людей, уважение и  поощрение способностей каждого, человеческое отношение к персоналу и воспитание морали, отношение ко всем, как к  членам большой семьи (патернализм)³⁹.

      В заключение следует отметить, суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы, зависит, прежде всего, от факторов, связанных с рациональной организацией производства продукции, снижением издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основной стратегией является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

      Японская  модель менеджмента оценивается  специалистами, как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность  организации. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами, производством, сбытом, финансами.

      В последнее время ведущие компании Японии и США пытаются строить свои системы управления на основе сочетания лучших элементов  американского и японского типов менеджмента. Представляется очевидным, что именно  такое сочетание будет определять направления дальнейшего развития теории и практики  управления предприятием. Соединение преимуществ двух достаточно различных культур приносит наиболее эффективный результат в управлении организацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      В заключение хотелось бы подчеркнуть, что  в современном японском менеджменте  сочетаются традиционные и инновационные  черты, что позволило японской экономике  включиться в процесс мирового экономического сотрудничества и развития.

     Современный менеджмент в Японии отличается от той системы управления, которая  была принята на протяжении XX в. И в первую очередь это связано с влиянием западной модели управления.

     Японские  менеджеры осознали, что без изменений  невозможно добиться прогресса в  развитии. В связи с этим меняется система управления компаниями. Так, разрабатывая цель компании, менеджеры  отдают предпочтение формулированию основной задачи, для чего специально отбираются определенные сферы действия. Выбрав сферу, компания обращает все свои ресурсы  на данное направление. Изменяется и  отношение к потребителю. Все  большую ценность приобретает информация, касающаяся потребительских предпочтений, на основе чего компания сужает свой целевой  рынок.

     Западное  стремление к самостоятельности  и независимости стало все  больше проявляться и в Японии. Так, если раньше финансирование компании шло из центрального "головного" банка, то сегодня многие компании самостоятельно управляют собственными финансовыми  активами, что оказывает непосредственное влияние на развитие организации.

     Меняются  и портрет, и функции топ-менеджеров. Если раньше практиковался принцип  преемственности и руководитель сам назначал своего преемника, то сегодня  стать руководителем может любой. Для этого, правда, необходимо обладать харизмой и высоким уровнем знаний и умений, но и пост управляющего стоит того, чтобы за него побороться.