Японский менеджмент

3) Система  обязательного набора сводится  к набору рабочей силы администрацией  компании одновременно для всех  предприятий. Через каждые 4-7 лет  нанятым работникам предоставляют  возможность перейти на другие  предприятия данной компании. Столь  гибкая форма найма выгодна  предприятиям, поскольку позволяет  быстро решать вопросы, связанные  с наемным персоналом.

4) Групповой  пожизненный найм - администрация предприятия нанимает на работу сразу целую группу людей и поэтому не имеет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом.

      2. Система оплаты труда 

      Система оплаты труда в Японии имеет ряд  особенностей. Это зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что  после года работы человек действительно  трудится больше, лучше, эффективнее. Принцип старшинства соблюдается также и при продвижении по службе¹⁶. Однако, последние исследования проведенные министерством труда Японии, Японским информационным центром занятости и федерацией работодателей Японии показывают, что около 10% крупных компаний начиная с 1990 г. уже отошли от системы оплаты труда по старшинству и ввели систему годовой оплаты труда, в основном, для поощрения менеджеров и главных менеджеров¹⁷.

      Зависимость оплаты труда от жизненных пиков, таких пиков в Японии обычно пять – шесть. Когда 21-летний японец после  колледжа или университета поступает  на работу, его зарплата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долларов США). Это определено законом как минимум. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается заработная плата, последующие повышения заработной платы также часто связаны с различными изменениями в жизни сотрудников (рождение ребенка, покупка жилья и, следовательно, возникновение потребности в кредитах, затем при возврате кредита).

      Заработная  плата сотрудников во многом определяется уровнем статуса (2/3), но даже в пределах одного статуса размеры ежегодных  прибавок зависят от личных качеств  и проявленного отношения к труду, хотя разница может быть невелика, но, тем не менее, такая дифференциация отражает оценку трудовых результатов  сотрудника.

      Новые формы оплаты рабочей силы можно  разделить на две большие группы: комбинированные, то есть содержащие элементы как "зарплаты по старшинству", так  и оплаты по результатам труда, и  основанные лишь на результатах труда. Комбинированные формы заработной платы практикуются большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий  размер заработка зависит как  от количества труда, так и от таких  характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий  заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной и неоговоренной  зарплаты.

      Первая  состоит из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату  за выполнение производственных функций  и определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень  образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в  том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработа, профессиональное мастерство), на поддержание  жизни (пособия на семью, жилье, транспорт). Необходимо отметить, что в Японии не практикуется доплата за совмещение производственных функций.

      3. Система должностей

      Должностные перемещения персонала осуществляются посредством следующих методов: горизонтальная ротация должностных  функций, персональная оценка результатов  труда каждого подразделения, собеседования  с руководством отдела в целях  оценки работы сотрудников, назначение на продвижение и занятие вакантной  должности. Ротация означает периодическую  передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью  различных участков расширить кругозор работника и развить его способности.

      Метод собеседования с руководством предприятия  предусматривает подготовку работников иерархической лестницы. Член правления, в большинстве своем, возглавляет  определенные участки работы компании.

Продвижение по службе идет двумя уровнями. Первый - продвижение по иерархии должностей, второй - иерархия статусов. Сотрудники могут продвигаться как по системе  должностей, так и по системе статусов. При продвижении по системе статусов происходит оценка личных достоинств и стаж работы сотрудника, и иерархия статусов стимулирует сотрудников, так как количество должностей ограничено. При повышении принимаются в  расчет содержание работы и уровень  должности, способности, старательность и рвение сотрудника. Решение о  продвижении сотрудников низших уровней принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух методов, используются также тесты и письменные тесты. На высших уровнях используется многокритериальный уровень. Оценка производится независимо друг от друга тремя его начальниками, последовательно расположенными по вертикали, затем их выводы сверяются.¹⁸

      4. Система мотивации 

      К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы, регулярные выплаты бонусов, выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния, заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

      Своеобразным  экономическим стимулом для работников японских компаний, а также моральным  обязательством, является заранее оговоренная  крупная выплата пособий, выплачиваемых  при выходе на пенсию. Единственным условием, дающим право на получение  таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии  не менее 20-ти лет без перерыва. Общий  размер выходного пособия зависит  от стажа работы и уровня образования  работника.

      Среди психологических стимулов можно  выделить следующее: непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные  производственные движения и т.д. К  непосредственному психологическому воздействию на работников относится  ежегодная речь президента компании перед своими служащими, выступления  президента перед значительными  событиями. В обязанность отдела управления персоналом вменяется доведение  содержания данных воззваний руководства  до отсутствующих или командированных  сотрудников посредством направления  им речи на современных магнитных  носителях.

      Особое  место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления "человеческих отношений". Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым  работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называется "метод похлопывания по плечу", когда руководитель подразделения ежедневно обходит различные участки "производства" и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

      Таким образом, можно сделать вывод, что  японский менеджмент имеет ряд особенностей:

1. Система пожизненного найма, которая заключается в том, чтобы нанимать основных работников напрямую из университетов, планируя их будущее обучение и развитие в рамках компании или корпоративной группы вплоть до достижения ими пенсионного возраста, гарантируя им престижную работу в компании.
2. Система оплаты труда, зависящая от стажа работы, статуса, результатов труда, формы найма, возраста, пола, личностных характеристик.
3. Система должностей, осуществляющаяся посредством следующих методов: горизонтальная ротация должностных функций, персональная оценка результатов труда каждого подразделения, собеседования с руководством отдела в целях оценки работы сотрудников, назначение на продвижение и занятие вакантной должности.
4. Система мотивации, характеризующаяся  повышением заработной платы, регулярных выплат бонусов, выплат различных пособий, а также непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения и т.д.

      Такие специфические черты отличают японский менеджмент от других систем управления и свидетельствуют о его уникальности. 
 

РАЗДЕЛ II. АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА

ЯПОНСКОЙ  КОМПАНИИ SONY

     Как и каждое предприятие, «Sony» имеет  дату своего рождения - 7 мая 1946 года. Ее первоначальное название «Токио цусин  когё»¹⁹, или Токийская компания телесвязи. Ее стартовый капитал составлял 500 долларов. Основатели компании начали со сборки электрических грелок, продажа которых на уличных рынках Токио давала прибыль. Затем освоили производство коротковолновых приставок к средневолновым радиоприёмникам, а также запасных деталей (двигателей и звукоснимателей) для починки и совершенствования старых проигрывателей, выпускавшихся до войны и во время войны. Эти товары расценивались основателями «Sony» как временные, обеспечивавшие возможность быстрого пополнения оборотных средств.

     Вскоре  появились две идеи относительно техноемких товаров. Идея производства проволочного магнитофона. Впервые  такие магнитофоны появились  в Германии. В Университете Тохоку (на севере Японии) проводились научные  исследования по выпуску специальной  стальной проволоки в качестве своеобразной ленты. Компания «Sumitomo Metal», способная  производить необходимую проволоку, от заказа отказалась. К тому же опыты  показали, что проволока не вполне подходит для осуществления данной идеи.

     Идея  выпуска ленточного магнитофона. Реализация этого проекта, нашедшая воплощение в модели «О», выпущенной в 1950 году, потребовала проведения исследований и разработок по созданию технологии производства магнитной ленты.

     В 1948 году сотрудники американской лаборатории  «Bell Laboratories» изобрели первый транзистор. Американские специалисты считали, что транзистор можно использовать только в слуховых аппаратах. Но руководство  «Тоцуко» (так в то время называли «Sony») пошло дальше – оно задалось целью разработать собственные высокочастотные транзисторы для радиоприёмников. Этим занялась научно-исследовательская лаборатория компании, используя приобретенный патент. В 1955 году «Sony» освоила производство миниатюрных деталей и выпустила транзисторный радиоприёмник (модель «ТН-55»), а в 1957 году – его «карманный» вариант. В январе 1958 года она сменила своё название на «Sony Corporation».

     Следовательно, содержанием миссии Sony стала формулировка: «новаторские идеи – новейшая технология - техноемкая продукция - потребители  во всём мире».

     Важным  этапом в становлении миссии «Сони» стал 1958 год, связанный с началом  экспорта своей продукции. Основой  для этого послужило решение  важнейших задач на внутреннем рынке:

· нахождение «ниши» на внутреннем рынке с помощью техноемких

     товаров;

· завоевание уважения к своей торговой марке;

· создание своих магазинов, а позже - собственной сети сбыта и

     распределения;

· приобретение славы первооткрывателей.

     Миссия Sony обусловлена обликом основателей  фирмы, ставших и её

руководителями. Если перевести на язык образной формулы, то она выглядит так:  

Миссия = (знания, изобретательность, энтузиазм) х (интуиция, смелость, дерзость)²⁰. 

     Первую  скобку можно назвать личностным «Капиталом номер один», а вторую – «Капиталом номер два». Сплав  того и другого закономерно привёл к появлению миссии. 

      1. Система пожизненного найма

     "Пожизненный  наем" выгоден руководителям компании, поскольку, таким образом, сводится к минимуму текучесть рабочей силы, т.е. из компании не будут уходить работники, обладающие ценными знаниями и опытом, в подготовку которых компания вкладывала собственные средства. Отчасти за счет действия системы "пожизненного найма" текучесть кадров в Японии в 6-8 раз ниже. Выгоду от системы "пожизненного найма" ощущают также и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью, что фирма существует, их занятость гарантирована. По достижении 65 лет они выходят на пенсию, и фирма выплатит им солидарные выходные пособия²¹.

      2. Система оплаты труда 

     Месячное  вознаграждение состоит из постоянной и переменной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксированную  величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией самостоятельно или в результате переговоров  с профсоюзом. Она состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат. В фирме имеются таблицы по каждому укрупненному блоку работ, например, по сектору производства, сбыта, для конторских работ и др. Ежегодно постоянный работник получает повышение квалификационного разряда, если у него не было дисциплинарных взысканий и случаев длительного отсутствия на рабочем месте. Независимо от ежегодного внутрифирменного повышения зарплаты тарифные таблицы почти каждый год пересматриваются в результате переговоров между администрацией и профсоюзами.