Японский менеджмент

     Число и размер ежемесячных доплат неодинаковы. Доплаты подразделяются на четыре основные категории:

     1.  Доплаты за работу. Главные разновидности  их: за специфические профессиональные  навыки;  за отсутствие невыходов  на работу.

     2.  Надбавки за условия труда.  В их число входят: надбавки  за выполнение тяжелых и опасных  работ, а также за работу  в сменном режиме или отдаленном  месте. Доплаты этой категории  назначаются только рабочим.

     3. Доплаты за уровень ответственности.  Компании доплачивает только за уровень ответственности (должностная надбавка). В фирме для таких выплат установлен фиксированный размер.

     4. Доплаты, связанные с уровнем  стоимости жизни.

     Переменная  часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу. Сверхурочные составляют стабильный элемент заработной платы работника.

     Кроме того, каждые полгода (зимой и летом) работники получают сезонную доплату, премию (бонус). Ее размер определяют результаты деятельности фирмы, индивидуальные оценки работника, а также переговоры между  администрацией и профсоюзом. Компания пользуется собственной методикой расчета бонуса, которая является наиболее распространенной: (основная заработная плата + некоторые доплаты) х (коэффициент, отражающий условия данного полугодия) + (сумма по результатам индивидуальной оценки работника) ²².

      3. Система должностей

     Безусловным лидером компании был один из её основателей Ибука²³. Оригинальность его мышления и даже гениальность в технической области,

умение  заглядывать в будущее сыграли  выдающуюся роль в выпуске техноемкой продукции. «Детство  «Sony» – это  деятельность группы людей, стремящихся  реализовать идеи своего технического лидера. «Юношество  «Sony» – это  способность Ибуки «...брать группу молодых и дерзких инженеров  и превращать ее в команду менеджеров, которые умеют сотрудничать в  атмосфере, побуждающей каждого  высказывать свое мнение»²⁴. Сила «Sony» заключается в способности ее менеджеров найти применение незаурядным личностям, их идеям, гармонично сочетать различные мнения. Это не громкие слова и не идеализация. Слабость многих компаний заключается в том, что кадровая служба, ее менеджеры считают себя «вершителями судеб» людей, поступивших к ним на работу. Они «привязывают» человека к должности и считают свою задачу выполненной. На самом деле, нахождение истинного места человека в организации – это постоянный процесс поиска и самопоиска, оценки и самооценки для реализации способностей «человека работающего».

     Считается, что успехи японских компаний не зависят  от политики властей или экономических  теорий. Все, что достигнуто, делается людьми. Наиболее важной задачей японских менеджеров является создание обстановки сотрудничества между рабочими и  администрацией, сформулировать в сознании работающих отношение к корпорации как к родной семье. Такую систему, например, на почву России механически  перенести нельзя, ставка на людей  очень рискованна. Но как бы ни были талантливы менеджеры, судьба фирмы  находится в руках работников, которые составляют коллектив. Когда  принимают на работу молодого рабочего, то фирму вручают ему в руки²⁵.

      4. Система мотивации 

     В Японии учебный год завершается  в конце марта. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в  штаб-квартире "Sony" в Токио. На этой встрече происходит знакомство, и открываются перед молодыми людьми их перспективы. Молодым людям  внушают, что в процессе учебы  за плохие знания получали небольшое  количество очков, за хорошие – сто. Кто–либо из высшего руководства  компанией им говорит: "На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или получить очень  малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать катастрофой

для компании".

     В традиции фирмы обязательное присутствие  высших управляющих на торжественных  обедах по случаю годовщины создания фирмы или других событий, устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях "Sony" и ее зарубежных филиалах.

     В фирме работники стремятся вносить  постоянно рационализаторские

предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного работающего  в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложений.

Если  работники фирмы сталкиваются с  незнакомыми ситуациями, то действует  принцип "действуй, не дожидаясь  инструкций". Таким образом, работники  приучаются к самостоятельности  в решении вопросов.

     Японские  рабочие действуют постоянно  в условиях самомотивации и

самостимулирования. Высшие управляющие, полагаясь на добросовестность

менеджеров  среднего звена, занимаются планированием  и перспективами развития фирмы. Потому в "Sony" нет жесткого регламентирования  обязанностей. Все действуют как  в семье – делать то, в чем  есть необходимость.

     Если  в компании случается брак, то не ищут виновного, а ищут причину. А  если подвергнуть остракизму виновного  в браке, он может потерять мотивацию  на всю оставшуюся карьеру, а если он будет знать, что он допустил ошибку, это больше не повторится. Семейная политика компании постоянно приносит свои плоды. Во время экономического спада 1973-1974 г. инфляция была около 25%²⁶. На некоторых предприятиях "Sony" рабочих отправили домой. Но отстраненные от работы специалисты не могли спокойно сидеть дома, когда их компания оказалась в тяжелом положении. Они приходили на свои предприятия, делали уборку, подстригали газоны и выполняли любую работу, не получая за это ни иена.

     И еще один важнейший аспект работы компании. Когда компания попадает в беду, в первую очередь снижают  заработную плату управляющим высоких  рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим. О качествах  менеджеров в фирме "Sony" судят, прежде всего, потому, насколько хорошо они организуют большое количество людей и каких результатов  они могут добиваться от каждого  персонально. В "Sony" возрастной ценз президента – 65 лет. Но опыт управляющих, перешедших на пенсию, широко используется. Они работают советниками, инспекторами, экспертами. Присутствуют на совещаниях и собраниях с правом совещательного голоса. Часть ушедших на пенсию менеджеров находят себе работу в  небольших фирмах и дочерних предприятиях "Sony".

     Изучая  опыт "Sony-менеджмента", приходишь  к выводу, что ее прошлые и нынешние успехи обусловлены тем, что руководители зачастую действовали и принимали  решения вопреки "эффективным  меркам". Чем объясняется такой, на первый взгляд, парадокс? Дело в том, что с самого начала в фирме  появился дух новизны и изобретательности, который со временем превратился  в систему и в одну из главных  составляющих философии компании. Технология "Sony-менеджмента" – это изобретательность  во всем: в появлении и "добывании" научно-технических идей, принятии решений о создании нового продукта, планировании его производства, организации  сбыта и маркетинга, построении и  перестройке системы управления и т.д. При этом каждый работник имеет  право представить на рассмотрение руководству компании свои предложения. И они обязательно будут рассмотрены.

     По  мере становления и развития компании в ее стиле все больше проявлялись  черты и философия "единого  предприятия". Кратко их можно выразить следующим образом.

1. Работники  компании - это не инструмент для  достижения целей, а коллеги  и помощники. Если не удается  создать "дух единой команды", никакие, особенно долговременные  цели не будут достигнуты.

2. "Долг  людей, возглавляющих компанию, состоит  в том, чтобы честно руководить  семьей работников компании и  заботиться о ее членах" (А.  Морита²⁷).

3. Для  создания "семейного духа" используются  самые разнообразные формы и  методы, которые со временем отражают  реальность – "компания –  это мы", а "мы – это  компания". Создание и поддержание  такого духа представляет собой  своеобразное и сложное искусство,  не терпящее фальши или маскарада.  Но менеджеры "Sony" обладали  соответствующими способностями.  Они овладели этим искусством  и обогатили его своей профессиональной  деятельностью. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РАЗДЕЛ  III. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЯПОНСКОЙ И АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

      Америка и Япония на сегодняшний момент являются одними из самых развитых в экономическом  плане государств. Именно поэтому  развивающиеся страны пытаются эффективно использовать их опыт руководства предприятиями. В данной работе рассматриваются  модели менеджмента Японии и Америки  еще и потому, что они являются основными.

      Идеи американских ученых способствовали установлению особого стиля мышления и подходов, присущих только японским управляющим. Эти трудности направили творческий поиск на развитие новых направлений управленческой мысли.

      Организационная культура

      Первопричина  отличий американского и японского  стилей менеджмента скрывается, очевидно, в разных организационных культурах, господствующих на подавляющем большинстве  американских и японских фирм. Именно организационная культура, являясь  набором наиболее важных социально-экономических, морально-этических, правовых, культурологических, личностных и др. установок, принимаемых  членами организации, получает свое выражение в заявляемых организацией ценностях, задает поведенческие ориентиры  людей, а значит, определяет стиль  менеджмента компании. Сравнительный  анализ организационных культур, преобладающих  на американских и японских фирмах, рельефно проясняет и многие различия в американском и японском стилях менеджмента.

      Сравнение двух видов организационных культур, доминирующих в большинстве американских и японских фирм,  показывает, что  в США господствует конкурентный тип культуры, а в Японии –  культура сотрудничества или коллективистская культура. Этот вывод  наглядно подтверждают принятые в Японии и США и абсолютно противоположные системы выплаты заработной платы.

      В США заработную плату каждый менеджер получает за свой отдел и персонально  назначает каждому работнику, который  получает ее в конверте и не знает, какова оплата его коллег по работе. Задавать подобные вопросы в США  неэтично. Это не способствует развитию духа взаимопомощи, а воспитывает  установки на жесткую конкуренцию. Поэтому господствующий в США  принцип менеджмента может быть охарактеризован как "каждый за себя".

      В Японии заработная плата у всех работников данной должности с одинаковым стажем  будет одной и той же, причем она не является секретом²⁸.

      Концепция извлечения прибыли

      При сравнительном анализе подходов американских и японских компаний к  формированию целевых установок  своей деятельности и построению управленческого аппарата по их реализации следует иметь в виду тот факт, что главной целью любого предприятия  является максимизация прибыли. В то же время наблюдаются определенные различия в тактических целях  и методах достижения этой главной  цели компаниями. Это определяет существенные различия и в конкретных формах и  методах управления, в подходах к  построению аппарата управления между  американскими и японскими компаниями.

      Американские  компании в качестве основной тактической  задачи выделяют ускорение оборота  инвестируемых средств, повышение  нормы прибыли на вложенный капитал  и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого  аппарата. Японские компании в качестве основных целей выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых  товаров в общем объеме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли.

      В США горизонт планирования составляет от 1 года до пяти лет. В Японии планы  разрабатываются на срок от 5 до 15 лет, так как цель фирмы, как правило, состоит не максимизации прибыли, а  в увеличении доли корпорации на рынке  и обеспечении перспектив ее развития. Примечательно, что японцы убеждены в необходимости планирования всего  периода трудовой деятельности работников, пришедших на фирму после учебного заведения²⁹.