Выбор стиля управления

      Когда вышестоящие руководители просят его  сделать нечто, не согласующееся  с действующими нормативными актами или правилами поведения, то ему  и в голову не приходит мысль, что  он вправе отказаться удовлетворить  такую просьбу.

      Руководитель  либерального стиля не проявляет  сколько-нибудь выраженных организаторских  способностей, нерегулярно и слабо  контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его  решение задач управления не отличается достаточной результативностью.

        Он не может отстаивать свою  позицию в сложных, и тем  более экстремальных ситуациях:  неожиданный запрос "сверху", внезапная  постановка вопроса на совещании  и другие. Он часто ссылается  на ограничение в правах и  поэтому не может позволить  себе принять то или иное  решение. Делает упор на безусловное  следование действующим положениям  и должностным инструкциям.

      Подобный  руководитель предпочитает такую организацию  деятельности, когда все расписано  по полочкам и сравнительно редко  возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства  в дела подчиненных.

      Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Сами ставят задачи и выбирают способы  их решений. В результате перспективы выполнения отдельных работ оказываются в зависимости от настроений и интересов самих работников.

      Становление руководителя-либерала может объясняться  многими причинами. Большей частью такие руководители, по натуре люди нерешительные и добродушные, как  огня боятся ссор и конфликтов. Другая причина - недооценка значимости возможностей коллектива и своего долга перед  ним. Наконец, он может оказаться  высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности руководителя оказываются для него непосильными.

      Иногда  такой руководитель вовсе не стремится  к служебной карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его болеподготовленному.

5. Делегирующий  стиль

      Делегирующий  стиль может быть использован  в следующих условиях деятельности коллектива (табл. 4).

      Таблица 4. Условия и формы использования делегирующего стиля

6. Многомерные стили управления

      Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля  управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата  и налаживание человеческих отношений; второй — на создание надлежащих организационных  и технических условий, при которых  человек достаточно полно сможет реализовывать свои способности.

      Наиболее  простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Р. Блейка и М. Моутон. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образуют 81 поле (рис.1). Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

• Ориентация  на создание организационно-технических  условий.
• Минимум внимания людям и организационно-техническим проблемам.
• Максимум внимания людям, минимум внимания организационно-техническим проблемам.
• Равное внимание людям и организационно-техническим проблемам.
• Минимум внимания людям, максимум внимания организационно-техническим проблемам.
• Максимум внимания людям и организационно-техническим проблемам.

        В результате руководитель, ориентация  которого в каждом направлении  оценивается одним баллом, попадет  на поле 1.1, пребывание котором  свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет  внимания ни первому, ни второму подходам. При таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет. Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом. Руководитель с поля 9.1, наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна. Руководитель, находящийся на поле 5.5, примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами производства Он твердо управляет всеми сферами деятельности. И наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9, создает команду единомышленников, способных на выполнение сложных задач. Здесь совместно определяются цели работы, создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей. Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

      В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка  осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так, авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демократические, раскрепощающие людей,— с подходом, ориентированным  на укрепление коллектива. Однако быстрая  смена стилей руководства вряд ли возможна и допустима. Во-первых, из-за того, что руководитель, обладая  конкретными внутриличностными характеристиками, не отступит от своих убеждений; во-вторых, коллектив, привыкнув к определенному стилю управления, может оказаться не в состоянии принять изменения. 

7. Концепции ситуационного менеджмента

      Попытки определения универсального стиля  руководства потерпели неудачу, так как эффективность руководства  зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих  полнее рассмотреть руководство  и его последствия. Главной идеей  ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению эффективности  управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать  возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

      По  мнению Фреда Фидлера, которого справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства, особенности управления во многом зависят от ситуации. Поскольку руководитель, придерживающийся определенного стиля, изменить себя не может, нужно, исходя из задачи, перемещать его в те условия, где он сможет наилучшим образом проявить себя.

      Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР), В соответствии с этой шкалой опрашиваемые должны, отмечая баллы по каждой позиции шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

      Недружествен 12 3 4 5 6 7 8 Дружествен

      Приятный 12 34 5 6 7 8 Неприятный

      Все отвергающий 12 3 4 5 6 7 8 Все понимающий

      Напряженный 12 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

      После подсчета баллов по всем позициям шкалы  определяется стиль руководителя. Так, руководители, описавшие при ответе своего НПР очень положительно и  набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более  низкие баллы имеют стиль, ориентированный  на работу. Согласно выводам Фидлера, стиль управления остается относительно постоянным и почти не меняется от изменения ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации личности — на отношения или на работу.

      Возможность контролировать руководителем ситуацию определяется в модели следующими тремя  переменными.

• Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю. Это, по мнению автора, является одним из важнейших условий обретения контроля над ситуацией.
• Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

• ясность цели, т. е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;
• множественность средств по достижению цели, т. е. степень возможности использования различных способов достижения цели;
• обоснованность решения, т. е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;
• специфичность решения, т. е. степень возможности возникновения альтернативных решений.

Следует учитывать, что в условиях структурированности  работы возникает более четкое понимание что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

• Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т. е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

      Когда задачи четко сформулированы, должностные  полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, тогда на подчиненных  легко воздействовать. В противоположной  ситуации, когда все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.