Выбор направления стратегического развития предприятия

     Конкурентные  условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил.

1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.
2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.
3. Потенциальное появление новых конкурентов.
4. Рыночная власть и средства воздействия используемые поставщиками сырья.
5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

     Модель Портера пяти конкурентных сил показанная на рисунке ниже представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной является каждая из них. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить на практике.

     Используя пять составляющих структуры конкуренции  можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли, что мы сейчас и сделаем.

      Мы будем  оценивать конкурентоспособность  ее в балльной системе от 0 до 6: 
0 баллов — мы вообще не ощущаем давления и, более того, вполне можем надавить сами;

1 балл  — минимальное и нерегулярное  давление, еще нет опасности;

2 балла  — давление есть, но серьезных угроз тоже пока нет;

3 балла  — конкурентная борьба, “прогнуть”  не можем ни мы их, ни они  нас;

4 балла  — конкуренты обходят, демпингуют, отбивают клиентов;

5 баллов  — мы теряем позиции, и нужно  что-то срочно предпринимать;

6 баллов  — мы полностью зажаты конкурентами, но можно еще попробовать кому-то продаться или отдаться.

      Оценка  конкурентоспособности как первой силы – 1 балл, т.к. достойных представляющих опасность нашей компании  конкурентов нет. Мы занимаем наибольшую долю рынка, являясь одним из крупнейших продавцов  в отрасли.

 Вторую рыночную силу оцениваем в 0 баллов, т.к. продукт, выпускаемый нашем предприятием является очень специфическим, вряд ли компаниям из других отраслей удастся завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

     Оценить третью силу можно в 1 балл, т.к. наше предприятие занимает устойчивое положение, следовательно возможно появление очень небольших компаний-конкурентов .

     Четвертая сила оценена в 3 балла, ведь трудно «спорить» с поставщиками сырья на столь специфический продукт, который к  тому же должен отличать нас от конкурентов.

     Пятая сила получила оценку в 2 балла, т.к. наш товар отличается от товара конкурентов высоким качеством и полными соответствиями техническим требованиям по изготовлению, по физико-химическим показателям, маркировке, транспортировке и хранению, что не может не впечатлять покупателей и снова и снова стимулировать их к покупке.

     Проведем  оценку привлекательности отрасли  с использованием удельно-взвешенных показателей на примере показателей  Харрисона. 
 

     Проведя оценку показателей, мы можем сказать, что отрасль имеет уровень привлекательности выше среднего. Поэтому предприятие может взять на себя корректировку стратегии развития и роста для захвата большей части рынка сферы реализации продукции, а именно :

• Создать на предприятии отдел маркетинга( отдел логистики);
• Провести ряд рекламных мероприятий;
• Установить (наладить, подкрепить) связи и рабочие отношения с предприятиями-закупщиками, дабы наглядно продемонстрировать преимущества работы с нашим предприятием.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Оценка  стратегических возможностей и выбор направления  стратегического  развития предприятия

2.1 Анализ внутренней среды предприятия и его конкурентоспособности

      2.1.1 SWOT-анализ

      SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

      Это может быть представлено визуально  в виде таблицы:

 

Методика  проведения SWOT –анализа

      В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы (рис.1.Список слабых и сильных сторон организации, рыночных угроз и возможностей).

      Сильные стороны организации — то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

      Слабые  стороны фирмы — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

      Рыночные  возможности — это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.

      Рыночные  угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

      Рис.1.Список слабых и сильных сторон организации, рыночных угроз и  возможностей.

      Предварительно  рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ООО «Стандарт» (рис.2 Матрица SWOT-анализа).

      С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:

      1. SO («силы – возможности») – стратегии,  строящиеся на сильных сторонах  организации с целью извлечения  преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации.

      2. ST («силы – угрозы») – стратегии,  строящиеся на сильных сторонах  организации с целью противостояния  угрозам, появляющимся в её  внешнем окружении.

      3. WO («слабости – возможности») – стратегии, связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.

      4. WT («слабости – угрозы») – стратегии,  связанные с попытками минимизировать  как слабые стороны организации,  так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении.

Рис.2 Матрица  SWOT-анализа

      В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть  угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения 
каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ООО «Стандарт» (рис.3.Матрица возможностей).