2.3. Критерии выбора  методов финансового  оздоровления.

     Каждое  неплатежеспособное предприятие имеет  индивидуальные причины попадания  в кризисное финансовое состояние, которые связаны с неправильным выбором рыночной ниши, организацией маркетинговой и сбытовой политики, неправильной организацией арендных отношений.

     Степень несостоятельности предприятия  определяется на основе показателей  оценки финансово-экономического состояния. Группы показателей – индикаторов  финансово-экономического состояния  – образуют критерии применения к предприятию методов финансового оздоровления.

     Критериями  выбора методов финансового оздоровления являются следующие группы показателей:

     1 группа: Показатели, характеризующие  внешние признаки несостоятельности  и вытекающие из законодательства о банкротства:

• показатели оценки структуры баланса – коэффициент текущей ликвидности (Кт.п.) и коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс);
• коэффициент тяжести просроченных обязательств.

     К предприятию-должнику, имеющему внешние  признаки несостоятельности, применяются общие методы финансового оздоровления и оперативные мероприятия по восстановлению платежеспособности.

     2 группа: Показатели, характеризующие  эффективность управления предприятием:

• рентабельность продукции;
• рентабельность активов;
• рентабельность собственного капитала;
• наличие убытков.

     Для неплатежеспособного предприятия  будем считать удовлетворительными  положительные значения показателей  рентабельности и отсутствие убытков.

     К предприятию-должнику, имеющему неудовлетворительные значения показателей второй группы, применяются локальные мероприятия по улучшению финансового состояния.

     3 группа: Показатели, характеризующие  производственный и рыночный  потенциал:

• показатели состояния производства и реализации продукции;
• - показатели состояния и использования производственных ресурсов: численность персонала, производительность труда, коэффициент износа основных фондов, фондоотдача, структура оборотных активов, оборачиваемость оборотных активов.

     В результате диагностики финансово-экономического состояния определяется возможность сохранения и использования производственного и рыночного потенциала предприятия. На основе оценки показателей третьей группы принимается решение о сохранении предприятия-должника или о применении ликвидационных процедур.

     Неудовлетворительные  значения показателей производственного  и рыночного потенциала свидетельствуют  о глубоком финансовом кризисе и  требуют, в случае сохранения предприятия, последовательного применения всего  комплекса финансового оздоровления.

Тема 4. Реструктуризация предприятия как путь сохранения его производственного потенциала. Основные принципы проведения реструктуризации.

     Реструктуризация  предприятия – это структурная  перестройка в целях обеспечения  эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

     Бизнес-единица  – отдельно управляемое подразделение  комплекса, юридически самостоятельное  или несамостоятельное, полностью  или частично экономически обособленное, ответственное за всю свою деятельность, необходимую для осуществления функций, возложенных на него в комплексе.

     Необходимость проведения реструктуризации вызывают:

     А) проблемы выживания – многие крупные  промышленные предприятия страны находятся на грани краха;

     Б) повышение эффективности работы в условиях:

• развивающейся неуправляемости предприятия из-за его расширения – «синдром большого бизнеса»;
• перспективы снижения прибыльности;
• конкуренция.

     Возможность осуществления реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов:

• своевременности осуществления, то есть проведения тогда, когда еще не поздно;
• правильного выбора пути реструктуризации;
• наличия или возможности набора, подготовки в приемлемые сроки необходимых кадров;
• наличия или возможности заимствования денежных средств и др.

     Пути  реструктуризации:

1. Реорганизация (см схему);
2. Реструктуризация без признаков реорганизации;
3. Очень часто реструктуризация осуществляется комбинированно.=

Понятие «реорганизация» юридического лица дано в Гражданском кодексе РФ (статьи 57-60), а также (более развернуто) в Законе «Об акционерных обществах» применительно к акционерным обществам.

     Формы реорганизации согласно ГК: слияние  и присоединение (не путать), разделение и выделение (не путать), преобразование.

     Слияние и присоединение могут потребовать предварительного согласования с федеральными и территориальными антимонопольными органами. Эти же органы вправе потребовать разделения или выделения юридического лица в случаях возникновения и в целях предотвращения возможности злоупотребления коммерческими организациями доминирующим положением или ограничения конкуренции. Реорганизация любого юридического лица  (кроме АО) требует единогласного решения всех его участников.

     Судьба  имущества при разделении или выделении юридического лица решается в передаточном акте и разделительном балансе. Этими документами определяется объем прав и обязанностей образуемых юридических лиц. Имущество передается по разделительному балансу со всеми активами и пассивами, включая прибыли и убытки.

      Однако, многие предприятия отдают предпочтение второму пути реструктуризации из-за трудностей, связанных с соблюдением  обязательных условий реорганизации (см схему). Кроме того, разделение баланса  при дебиторской задолженности (зачастую безнадежной, длительно просроченной) и значительной кредиторской задолженности сразу ставят созданное предприятие в тяжелое финансовое положение, если нет инвесторов.

     Реструктуризация  без признаков реорганизации  может быть осуществлена юридическим лицом путем создания новых юридических лиц (без процедуры выделения) для выполнения определенных функций. Организационно-правовая форма создаваемого нового юридического лица должна соответствовать целям и задачам создания и обеспечивать наиболее эффективное выполнение им возложенных функций. Это может быть дочернее, зависимое либо независимое общество или товарищество, если есть рычаги управления последним помимо доли в уставном капитале. При такой реструктуризации сводятся к минимуму либо полностью отсутствуют многие проблемы реорганизации.

     Помимо  создания нового юридического лица реструктуризация может осуществляться путем приобретения (определяющего участия) действующего «чужого» предприятия, которое специализировано или достаточно легко переспециализируется на нужды предприятия-покупателя.

     Трудности при такой реструктуризации по сравнению  с вышеуказанными формами реорганизациями: при создании нового юридического лица велика вероятность ошибки в прогнозе эффективности его работы (многое создается заново); при приобретении (покупке) – борьба с возможным противодействием конкурентов-покупателей, дороговизна покупки.

     Выбор того или иного пути реструктуризации зависит от конкретных условий и  предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, наиболее реально, менее рисковано на единицу эффекта, то есть риск должен совпадать с ожидаемым эффектом.

     4.1. Основные принципы  проведения реструктуризации.

     Соблюдение  основных принципов проведения реструктуризации является необходимым условием успешного ее осуществления.

1. Осознает ли руководитель, что его предприятие необходимо реструктуризовать – в этом заключается ведущая роль руководителя в проведении реструктуризации.
2. Для того, чтобы правильно определить причины и установить диагноз проблемности, надо предварительно сделать всесторонний и глубокий анализ проблем.
3. Установив причины и диагноз, можно обоснованно разработать стратегию и программу действий.
4. В ходе проведения намеченных программ необходимо соблюдения принципа обоснованности и последовательности.

     Руководитель  и его команда.

     Руководитель  должен обладать рядом таких качеств, которые обеспечивают своевременное  решение главнейших проблем предприятия. Важнейшими из них являются:

• умение выделить главнейшие проблемы текущего периода;
• понимание необходимости разработки стратегии предприятия и умение организовать эту работу;
• умение подбирать себе квалифицированных дееспособных помощников и ведущих руководителей;
• способность правильно сочетать в управлении методы единоначалия и демократические;
• обоснованное и последовательное принятие решений по управлению предприятием (без самодурства) и доведение их до завершения;
• оптимальное распределение обязанностей между собой и ближайшими помощниками (не брать все на себя, не спихивать все на помощников);
• желание учиться самому и организовать обучение руководящего состава предприятия;
• своевременно проводить передвижение руководящих кадров.

     Большое значение имеет возрастной уровень  руководящего состава. При старении часто теряется желание «двигаться» вперед, сильна боязнь нововведений. С другой стороны, весьма положительным может быть наличие в штате одного-двух-трех опытных (со стажем) квалифицированных специалистов (консультантов) в определенной степени «консерваторов», которые бы критически могли оценивать управленческую деятельность и подсказывать, предлагать обоснованные методы решения вопросов.

     Проведение  реструктуризации должен возглавить сам  руководитель (собственник), не самоустраняться  в процессе реструктуризации, не занимать позицию постороннего наблюдателя, критикующего принимаемые решения в ходе разработки мероприятий, а активно участвовать в «процессе».