На  первом этапе SWOT -анализа составляется список сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - это то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабые стороны - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается предприятию (по сравнению с другими) или нечто, ставящее предприятие в неблагоприятные условия. Так составляется профиль организации с учетом состояния внешней среды.¹⁷

     Обладая информацией о внешней среде  и профиле предприятия (сильных  и слабых сторонах), для оценки взаимозависимости  факторов внутренней и внешней среды  составляется матрица SWOT. (см. табл. 1)

     В соответствующие ячейки матрицы  необходимо занести сильные и  слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Угрозы: появление новых конкурентов, неблагоприятные изменения: демографические, в политике госорганов, курса иностранных валют; политические перевороты в стране, замедление роста рынка и др.

Поле  СИВ (силы и возможности)

Поле  СЛВ (слабости и возможности)

Поле  СЛУ (слабости и угрозы)

Поле  СИУ (силы и угрозы)

Сильные стороны: наличие финансовых ресурсов, новейших технологий, низкие издержки, хорошая репутация, совершенство управления, отлаженная система обновления продукции и др.

Возможности: выхода на новые рынки, расширять ассортимент продукции, использовать ноу-хау, быстрое развитие в связи с резким ростом спроса, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.

Слабые  стороны: нехватка оборотных средств, устаревшие производственные мощности, отставание в области НИОКР, недостаток финансов, узкая номенклатура выпускаемой продукции.

Таблица 1. Матрица SWOT 

     На  каждом из полей нужно рассмотреть  всевозможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при  разработке стратегии. В отношении  тех пар, которые выбраны с поля СИВ, при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.¹⁸

     При этом нужно иметь ввиду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот – предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности. Возможности и угрозы на практике оцениваются экспертами по степени влияния на организацию (0 - 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). На основе этого составляется матрица позиционирования возможностей и матрица позиционирования угроз (см. табл. 2 и 3).

     В столбцах матрицы (табл. 2) представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках - вероятности возникновения соответствующей ситуации.

     

     Таблица 2. Матрица позиционирования возможностей. 

     В столбцах матрицы (табл. 3) отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках – вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводятся необходимые действия по реализации соответствующей стратегии.¹⁹ 
 
 
 
 
 

     Таблица 3. Матрица позиционирования угроз. 

     Таким образом, задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы представить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций. В процессе последующего стратегического планирования учитываются обстоятельства, связанные с изменениями во внешней среде и степенью адекватности этой среде профиля организации, а также результаты, связанные с новым видением организации.

 

Глава 3. Способы адаптации предприятия торговли к окружающей среде

3.1. Адаптация предприятия к условиям окружающей его среды

 

       Когда скорость происходящих изменений во внешней среде возрастает, организация  сталкивается с достаточно высоким  уровнем неопределенности. В результате организации необходимо максимально  быстро адаптироваться к быстрым  изменениям, но это требует значительных усилий и затрат.

       В настоящее время существуют две базовые стратегии работы в условиях высокой неопределенности среды: адаптация и воздействие на среду.

       1. Адаптация организации к изменениям  среды с целью сделать ее  более благоприятной для функционирования.²⁰

       В зависимости от влияния неопределенности различных факторов внешней среды, менеджмент компании может использовать различные стратегии адаптации, четыре основных вида которых приводятся ниже:

       1) роли наблюдателей-«дипломатов». В компании могут создаваться специальные отделы или сотрудники, исполняющие роли наблюдателей-«дипломатов». Их задача заключается в связывании и координации взаимодействия организации с ключевыми элементами внешней среды. Во-первых, они занимаются поиском и обработкой информации о происходящих за пределами организации переменах. Во-вторых, представляют интересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы. Работники отделов маркетинга и закупок, например, делают это посредством контактов с покупателями и поставщиками. В более чем 800 из входящих в престижный список Fortune1000 американских компаний функционируют отделы или штатная единица «конкурентной разведки». Их деятельность вполне законна и включает в себя анализ коммерческих баз данных, подборок новостей, рекламных объявлений, публикаций в отраслевых журналах, описаний продуктов, образцов, информации, полученной при личных контактах;

       2) прогнозирование и планирование. Во многих корпорациях функции  прогнозирование и планирование  изменений во внешней среде  рассматриваются как одни из  важнейших видов деятельности. Как  правило, дополнительные отделы  планирования создаются в тех  случаях, когда неопределенность  внешней среды находится на  критически высоком уровне. Прогнозирование  представляет собой попытку выявить  тенденции (тренды) развития внешней  среды и на их основе предсказать  будущие ее условия и возможные  события. Планирование также позволяет  смягчить воздействие резких  перемен во внешней среде.²¹

       3) гибкая структура. Структура организации  должна позволять ей эффективно  и достаточно быстро реагировать  на изменения, происходящие во  внешней среде. Исследования показывают, что гибкая (органическая) структура  позволяет организации наиболее  эффективно адаптироваться как  к внешним изменениям, так и  проводить внутренние трансформации.  Напротив, жесткая (механистическая)  организационная структура наиболее  адекватна внешней среде с  низким уровнем неопределенности;

       4) слияние и создание совместных  предприятий. Под слиянием понимается  объединение в одну организацию  двух или более организаций,  в результате чего удается  добиться снижения уровня неопределенности. Совместное предприятие представляет  собой стратегический альянс  или программу, в которой участвуют  две или более организации.  Как правило, такие организации  создаются для реализации сложных,  связанных со значительными инвестициями проектов, когда одна из компаний не обладает достаточными для ведения самостоятельных операций опытом. Крупный партнер может предоставить квалифицированный торговый персонал, каналы распределения продукции, финансовые ресурсы, исследовательскую базу и т.д. Слияния, укрупнения, создания стратегических альянсов на данный момент являются частым явлением как в России, так и во всем мире:

       2. Воздействие на среду - второй  вариант стратегии, в рамках  которой организация стремится  оказать воздействие на факторы  неопределенной внешней среды.  К базовым стратегиям воздействия  можно отнести рекламу и связи  с общественностью, членство в  торговых ассоциациях, политическую  деятельность (политическое лобби)  и т.д.

 

3.2. Проблемы адаптации  Российских торговых  предприятий

 

       Процесс адаптации России к глобальным тенденциям научно-технологической и промышленной интеграции находится на начальной стадии, хотя очевидно, что интеграция в глобальную инновационную сферу стала важнейшим фактором развития национальных отраслей высоких технологий.

       Главная задача для большинства российских торговых предприятий – решение дилеммы «конкуренция – сотрудничество с мировыми производителями». Как показала практика, на данном этапе более эффективной оказалась стратегия долгосрочной кооперации, участие в альянсах с мировыми лидерами хайтека как альтернатива самостоятельному выходу на внешние рынки.²²

       Для того чтобы сохранить и в последующем  развивать свой конкурентный статус, российским предприятиям торговли необходимо кардинально изменить свои подходы к управлению Интеллектуальной собственностью (ИС). Приоритетным становится проведение анализа и корректировки стратегии предприятия с учетом нового инструмента повышения конкурентоспособности, основанного на исключительном праве на результаты интеллектуальной деятельности (ИД). Это необходимое условие эффективной мотивации инновационной деятельности внутри предприятия.

       По  мнению представителей бизнеса для  адаптации и эффективного функционирования предприятий в условиях ВТО необходимо предпринять следующие меры:

       1. Провести системное обучение  руководителей всех уровней власти  и хозяйствующих субъектов по основам требований ВТО.

       2. Разработать политику приоритетов  в стране, которая стала бы  базой для избирательной защиты производителей, поощрения конкуренции на внутреннем рынке.

       3. Ввести систему поощрения промышленного  экспорта (в том числе финансовые  и налоговые поощрения, гарантии).

       4. Создать механизм временной господдержки  предприятий, которые могут пострадать  от возрастания импорта (использовать внебюджетный фонд или создать иной механизм гарантирования издержек предприятий).

       5. Создать систему внешнеэкономической  и правовой информационной поддержки  (цены, условия поставки, механизмы разрешения споров и т. д.) для использования предпринимателями возможностей ВТО в международной конкуренции.